如何让万聪明人一起高效工作

　　管理难，管理聪明人更难，尤其是高科技企业。
　　150定律即著名的邓巴数字，由英国牛津大学的人类学家罗宾邓巴（RobinDunbar）提出，大概是说：人类智力允许拥有稳定社交网络的人数大约只有150人。
　　对于一个创业企业来说，150人规模也是一道管理门槛。毕竟即使是记忆力超强的创始人，也不可能对所有员工都能产生深刻的印象，KPI绩效管理开始变得重要。这时，企业不可避免地会遭遇种种管理难题：核心人员流失，薪资期权分配，岗位培训提升，公司文化塑造而管理对于多为技术出身的创始人来说，也是一次能力跃迁的考验。
　　最近走访了西雅图微软总部，看看拥有10万科技员工的微软，如何能让全球顶级人才在一起高效工作。
　　硅谷强调个性，微软强调共性
　　那么，如何让这么多的聪明人在一起高效工作？
　　与硅谷创新企业更为强调个性化不同，微软近年来提出了更为强调团队合作的一个微软的企业文化，并在纳德拉任职期间得到了贯彻。微软公司全球企业传播团队总经理TimO’Brien在解释这种背道而驰时说：
　　如果你在学校是成绩最好的尖子生，到了微软之后会发现所有的同事都和自己一样，甚至更为聪明，这时，企业文化就起到非常重要的作用。
　　强调个性化的企业常常更为强调末尾淘汰制，企业员工无时不刻都在想着如何跑赢自己的队友。正如非洲草原的羚羊，为了活命不必跑赢狮子，而只需跑赢最慢的那只同类。
　　但是，在创新时代，阻碍成功的往往不是个人能力，而是认知的盲区。集体智慧大于个体智慧不言而喻，对于这些聪明人来说，更需要各部门的协作，以超越认知的边界。更何况微软是一个拥有超过10万聪明员工的庞大高科技企业。
　　强调个性的文化会让所有员工处于不断竞争的状态，纳德拉在微软了工作二十多年，他看到了太多这样的状况，天才和天才之间互不合作，所以下定决心要在文化上做出转变。TimO’Brien这样表示。
　　一个微软的文化会以团队成果，而非个人成绩来评判员工的表现。最明显的体现是，在微软员工的绩效考核上，不仅强调个人成就，更为强调团队合作。最直接的，微软员工考核里就有一项是你对别人工作的贡献率。这意味着，在KPI考核中设定了三个维度：
　　除了自己做了什么，还要看帮助别人做了什么，和别人一起做了什么。
　　这样，这些聪明的员工需要围绕着一个公司、一个战略团结在一起，而不是每个部门各自为政。可见，一个微软的文化在纳德拉时代并非只是口号。
　　薪酬高，核心人员更易流失？
　　谁都知道，薪酬低员工易跳槽，但是，薪酬高也会成为员工流失的重要原因，就不是那么容易理解了。
　　实践证明，这些核心员工可能会因此去创业，或是成为天使投资人。
　　比如据彭博社最新的调查，导致谷歌无人驾驶汽车项目人才不断流失的关键原因居然就是员工薪酬太高。由于奖金数额的庞大，致使不少资深员工失去了继续留在公司的财务动力。他们不再需要工作保障，也让他们更可能会去把握其他机遇，从而加速人才的流失。
　　而微软全球拥有10万的员工，薪酬体系虽然比不上硅谷部分互联网新贵，但一直在硅谷西雅图地区保持很高的竞争力。另一方面，企业社会责任或者说是否具备使命感也是微软吸引同类人才的维度。
　　先来看看硅谷企业的一个统计维度：
　　比如阅后即焚的Snapchat公司2016年估值已达250亿美元，由于只有330名员工，人均创造价值高达7500万美元，名列硅谷该指标首位。而排名TOP10的谷歌也是人均800万美元。
　　这种有意思的统计方式，引出了另一个话题。
　　它暗藏了美国新任总统特朗普和硅谷科技公司之间的巨大矛盾：科技公司不能只顾自己赚钱，还要解决美国本土的就业问题。换句话说，先富起来的企业也得普惠到金字塔中下层的本土人民。
　　这也是硅谷新贵和IT巨头之间的微妙不同，也许它们在商业上估值不同，股价各异，但后者在企业社会责任上考虑得更为成熟。
　　记得IBM董事长总裁罗睿兰女士，在祝贺特朗普当选第45届美国总统的公开信中提出了六点建议，其中一点就是创造新领工作机会。这里的新领就包括那些没有接受过大学高等教育的美国本土人员。
　　那么，对于微软，如何做到普惠呢？
　　微软的使命是帮助世界上的每个人和每个组织实现更多成就。这意味着除了薪酬之外，微软更看重留住那些拥有同样价值观和责任理想的全球人才。
　　拥有更高格局的企业往往在人才的吸引上也会更为开放。在微软总部5万人中，华人约占10，而印度裔员工更是近万人。微软CEO纳德拉本人就在印度本土出生，并在印度接受过高等教育之后才来到美国。
　　另一方面，这样的企业在产品方向上也会走向开放。微软从过去只用自身的技术、平台进行开发，而现在已经包括开源技术在内的所有的技术开发，从而吸引了更为广泛的开发商和更多的开发者。
　　shoppingmall思维的时间成本
　　微软总部园区拥有125座写字楼，园区大约有5万名员工，这比美国大多数大学校园还要多，74辆接驳巴士通向园区外部，156辆园区内部穿梭巴士。
　　尤其是微软于2009年在西区进行了有史以来最大一次规模扩建之后，这里不仅有员工食堂，也有获得西雅图餐饮大奖的餐厅；不仅有零售小卖部，也有各种用品专卖店；不仅有园区医院，更有健身房和娱乐设施
　　可以说微软总部已经是集餐饮、购物、保健为一体的大型shoppingMall模式。这种模式的本质是什么？就是让顾客所有的需求均能满足，将所有的闲暇时间都留在这里，消费也就水到渠成。
　　所以，微软总部的shoppingMall模式即是一种员工福利，也是节约成本的一大措施。虽然这些配套措施价格不菲，但微软员工都是全球顶尖人才中的优中选优，他们的时间才是最宝贵的财富。
　　记得罗辑思维今年的跨年演讲中提到了国民总时间的概念，产品不仅要看市场占有率，更要占据国民总时间。对于微软，则是要节约这些聪明员工的时间：
　　如果这些顶尖人才在园区内就能购买到所有生活用品，自然会有更多的时间用于工作；如果他们的身体健康心情愉悦，那么工作效率也会更高。以人为本，如果一个企业不能服务好自身的员工，又怎能指望设计出用户体验至上的产品呢？
　　如果你就是那个聪明人，在硅谷和西雅图之间，会做何抉择？