林惠春花多大代价都值

　　只在北京停留两天的林惠春，一早沏好了一壶绿茶，心中遗憾的是恐怕这次又没有时间和丁亮好好聊一聊了。对于国际化，他们两个聊的很多。
　　要打开国际市场，就要出去走一走，转一转，这是共识。林惠春对两个国家印象很深，一个是印度，一个是爱尔兰。
　　印度是软件大国，特点就是软件加工的大规模生产，一支软件队伍有上千甚至上万的工作人员，他们几人共用一台电脑，一天三班倒，24小时轮流编程。一个项目经理可以清晰地安排一天的工作内容，而国内最好的项目经理也只能作出一个星期的工作计划。中国的软件企业还处在手工作坊的阶段，再好的作坊做出的皮鞋可能很精美，但双双不一样，产量上不去。国内最大的问题就在软件工程的管理上。
　　爱尔兰只有340万人口，从70年代开始发展软件产业，政府给予了相当大的支持，比如一经专家评审立项，软件公司只需出25的资金即可，剩下的则全部由国家来投。他们的国际化路线也是非常的明晰，任何产品的定位首先考虑全球市场，与全球最大的公司配合，最有特点的是，一个成立四五个月的公司，他们的80多名员工来自9个国家，并且在全世界设立了13个分支机构，这些欧洲人、亚洲人、美洲人各有各的文化，各有各的想法，自然产生了国际化的思路，所以我们在日本的分支机构负责人就是一个地地道道的日本人，美国的分公司一旦发展起来，也绝对会请一个当地的老美，花多大代价也要这样做。
　　创智的发展思路非常明确，就是尽快的国际化。为此，由林惠春牵头，与印度NTT培训公司签订了4年的培训合同，不仅在创智，每年为湖南培训1000名软件蓝领，去年从英国、爱尔兰考察回来后，林惠春认为国内IT产业的培训机制与国外相差太远。即使是大学毕业，到了企业也仍旧要12年的时间来适应这个从理论到实践的过程，而国外的学生甚至在校期间做起来就可以得心应手。我们的毕业生如果能进入大的软件公司还算幸运，知道产业化是怎么回事，但如果自己创业或在一些小公司打工，那这辈子就毁了，再高的编程高手也只是手工匠，做不了软件工程的管理，现在的当务之急就是培养一大批特别有能力的项目经理。
　　培养人才不能等，对于日本成立的分公司，林惠春认为最大的收获就是培养了一支队伍，与NEC谈下的第一单简直是漫长而又艰苦，前后进行了13个月，日本派出了16批人来考察创智，从技术、商务等不同层次、不同角度考察，很多人表现出了不耐烦，觉得日本人如此的苛刻、挑剔，最后连林惠春都忍不住了，来来往往这么长时间，怎么还没有结果？现在回想此事，林惠春深感当时太浮躁，不过毕竟挺了下来，也幸亏扛了下来，虽然是很小的一笔单，只有2000多美元，但是一个开始，与其说这几年在经济上有什么算得出的利益，不如说最大的收获在于经过磨炼，我们在海外培养了一支成熟的队伍。
　　现在创智与NEC的合作已经是几十万、几百万美元了，但要求同样更加严格了。NEC对创智产生了极大的信任：今年6月底，创智与NEC的合作进入了紧密合作时期。NEC将为创智铺设从东京到长沙的专线，并开展全方位的合作。
　　林惠春现在几乎快成了空中飞人，据说连钱包里的钱币种类和信用卡都不同。国际业务给创智带来的是压力和同时并存的机会。
　　创智发展到现在，几乎记录了中国软件行业的历史。在一种深刻的理解中，创智开始了新的理想。