万通地产的三个秘诀

　　2008年5月28日，中国房地产测评中心正式对外发布了《2008年中国房地产上市公司测评报告》其中，万通地产的名头同时出现在抗风险能力10强和成长能力10强两个榜单中。这意味着万通同时具有龟的稳健与兔的敏捷，而这也正是众多地产商梦寐以求的理想境界。
　　17年来，在房地产业面向全国跑马圈地的喧嚣纷争中，万通地产似乎有些超然物外，一直按照既定的节奏不急不躁地过着自己的小日子，尽管如此，今天的万科已经在创造最具价值的生活空间的使命下，成为中国房地产高端市场的领导品牌。万通旗下的楼盘虽然不多，但个个都是精品，诸如位于北京CBD的万通中心、位于怀柔的龙山新新家园、位于天津的万通上游国际等，绝大部分产品已成为区域地标和名流物业。
　　当大部分房地产企业沉浸在土地资本的主流运营模式中如醉如痴时，万通却清醒地看到人力资本的潜在价值。其实，万通在人力资源管理方面的成功实践，恰恰是支撑和推动整个企业持续、平稳扩张的重要法宝，从某种意义上说，管理与文化才是万通不断成长的秘诀。
　　秘诀一：用更专业的人做更专业的事
　　由于地产项目普遍具有一定的周期性特征，因此大部分房地产企业都采用总部松散管理、项目公司各自运作的方式，万通曾经也是如此。
　　经过十几年发展，在定位于高端客户的前提下，万通跨京津、环渤海地域经营的战略布局逐渐变得清晰起来，而要想向品牌化、规模化进一步发展，统一、规范、专业成为必经之路，过去的组织架构和松散的管理模式亟需调整。为此，万通从组织架构上设立了住宅、商用和定制三大事业部，并将原来项目公司中的职能部门进行了整合，在总部设立事业部的基础上成立了产品研发中心、设计管理中心、工程管理中心、采购中心和成本中心，与人力资源部、法律部等并驾齐驱；同时，对设计等影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控，使其标准更严格，更能符合公司的期望。这样，组织管理中的每一个专业领域都会随着组织架构的调整而具有更加明确的制度、规范、流程和要求，而这些专业部门也分别采用定期检查、监督和评比的机制，对各事业部、项目公司的成长和提高提供专业化的保障。
　　仅有组织架构的变化还不足以支撑公司完成专业化的变革，还需要足够专业的人才将公司的专业化理念落实到每一个分支机构，落实到每一个独立项目。虽然万通内部的员工成材率很高，70以上的管理人员都是公司自己培养和提拔的，但为了进一步实现公司专业管理水平的全面提升，万通还从国内外知名企业有意识地吸纳一批具有国际背景和良好职业化素养的专业人士，将各行业、各职能的先进理念和管理实践引入到组织发展之中。代表万通接受采访的人力资源总监刘大维便是今年1月从英国石油公司（BP）加盟的。
　　坚持精品路线，坚持专业导向，在喧闹的房地产市场中，提升管理水平，强化组织能力，可以说是万通十几年来摸索出的适合自己的一条生存秘诀。
　　秘诀二：关注员工敬业度，提升一线领导力
　　组织管控模式的成功变革要求企业具备较高的整体管理水平，而各个部门的组织氛围和一线管理者的领导能力则往往成为企业管理的短板。一线经理的管理方式和沟通方式，对于员工的绩效产出具有非常大的影响。对此，万通人力资源部试图借助盖洛普的员工敬业度调查（Q12，见表1），一方面与员工加强沟通，改善组织氛围，另一方面诊断管理问题，提升一线管理者的领导力。
　　找出问题，选定工具
　　据人力资源经理宋英环女士介绍，其实，早在2001年万通便自行开展了员工满意度调查。当时之所以关注员工满意度，并不是因为出现了员工流失率高、组织绩效不佳、员工抱怨不断等恶性管理状况，而是由于在总裁冯仑的身体力行下，管理层在公司规模不断扩大的过程中形成了持续关注员工感受的惯性，员工对公司薪酬福利待遇等的满意度、团队的士气、员工对客户的理解程度等成为每年管理层绩效考核中的重要维度。
　　但在自行做了几年员工满意度调查后，人力资源部发现，很多时候调查反映出的管理问题比较零散、琐碎，不易形成可操作的管理改进方案，而且越来越多的研究表明员工的满意度和绩效水平相关性并不明显。于是，从2007年起，万通改为邀请曾帮自己做过几年客户满意度调查的盖洛普公司帮助开展员工敬业度调查，因为盖洛普的测评系统不仅可以让你看到自己公司的员工敬业度在整个市场上处于什么水平，而且，还会有专业化的改进工具帮助公司提升自身的管理水平，进而提升员工敬业度。
　　事先培训，事后监督
　　每年上半年，人力资源部都会以部门为单位组织全体员工参加员工敬业度调查，并将调查结果与自身上一年的情况及与外部标杆企业等作对比，每个团队需要确定两个得分较低的问题作为下半年的改进重点。随后，各部门还要组织一个Q12行动计划沟通会，在会上总结调查中呈现的管理问题，询问大家的意见和建议，讨论制定相应的行动方案，并当众做出承诺。某销售部门调查的结果是在Q3上有所不足，针对这一问题他们在人力资源部的协助下制定出有针对性的解决计划。（如表2所示）
　　2008年，员工敬业度调查反映出的相对较多问题是，员工认为工作中得到的及时认可和表扬不多，而激励下属恰恰是管理者必备的管理技能之一，因此人力资源部有的放矢地制定了相应的经理人培训计划。
　　实际上，在整个员工敬业度调查的过程中，人力资源部都发挥着组织者、协调者和监督者的作用。以调查结束后的Q12行动计划会为例，每位HR都要作为辅导员去参与相应部门Q12行动计划的执行、反馈、督促，并帮助各部门解决一些实际问题，也尽量去了解员工的想法和意见。为了当好辅导员，在调查开始前，人力资源部所有人员都会集中进行Q12的培训，熟悉并掌握帮助一线经理们分析结果、制定改进计划、提供管理建议等的要点和技巧。
　　这样，管理的需要及对培训、监督的强化，使行动改进计划成为了经理们日常工作内容的一部分，进而悄然地改变着管理者和员工的行为和工作体验。曾经有一名刚刚入职半年的从事网络编辑工作的员工，由于感到工作缺乏新意、员工间缺少沟通而萌生去意；但当部门的Q12行动沟通会召开后，他却决定要留下来，因为他发现原来同事们也都有可爱的一面，而且部门中也将会安排更多员工间的交流和沟通。
　　在刘大维看来，以员工敬业度调查为牵引的Q12管理改进工具，正成为一线管理人员领导力持续提升的有力手段，而一线管理者领导力的持续提升正是万通地产能够稳健发展、不断壮大的第二个生存秘诀。
　　秘诀三：文化展现企业内涵
　　万通是一家有理想主义色彩的公司，把企业文化看得很重。早在海南时期，公司就一有机会马上进行员工培训，研究企业过往历程。这种知识分子式的觉醒让万通
　　年年反省、日日更新。万通创始人冯仑表示，万通17年发展中沉淀下来守正出奇和不断学习的企业文化，堪称支持它长久发展的两大健康基因。守正，就是遵循客观经济规律的引导，依法、依规，老老实实办企业，消灭一切多余动作；出奇则是在依法经营的前提下做必要的变通，出奇制胜。然而，文化既需要在反复的展现和演绎中传承和发扬，也需要不断地在组织内外环境的变化中吸取营养、逐步升级，这不失为万通的第三个秘诀。
　　陈列历史，预演未来
　　公司成立以来，也积累了一些经验和教训，于是万通建立了自己的企业历史陈列博物馆，作为静思反省的时光隧道，历练成长的记忆现场。万通历史陈列馆建成于2001年，座落于北京怀柔龙山新新小镇。面积不大，却以陈列一些老照片和具有纪念意义的物品的形式追溯了万通从1991年以来的发展历史。从海南岛的第一桶金到大发展后的盲目扩张，从艰难的调整、规范、自律到从多元化向专业化的成功转型，17年在历史的长河里是极其短暂的一瞬，但在学习是万通进步的台阶、守正出奇、创造最具价值的生活空间这三个陈列室中足以看到万通走过的发展之路颇不平常。
　　每个季度，万通人力资源部都要组织新员工举办为期一周的新员工培训，其中一个很重要的环节便是参观历史陈列馆，了解万通的历史，感受万通的文化积淀。此前，从总经理，到各个部门都会跟新员工讲解公司的战略、业务发展状况，以及内部的管理流程等。新员工结束培训后，公司要求大家写一下参观历史陈列馆的观后感，优秀的文章会在每一届新员工的专用博客上发表出来，和大家一起分享、交流。
　　几年来，万通历史陈列馆在万通新战略的统一推进过程中，已经成为新员工学习的一个文化课堂，成为客户了解公司的一扇透明窗口，成为中外投资者考察万通的一种历史现场，更成为学界和传媒可以直接审视、贴身研究万通的一处个案资料库。
　　持续内省，感恩社会
　　从创业伊始，万通就把创立纪念日确定为每年的周年反省日，每次都要提出一个躬身自省、催人奋进的主题，领导层鼓励员工批评领导、下级批评上级、员工批评老板，以这种方式总结经验、辞旧迎新。敢于否定过去，自我反省的理性批判精神，至今仍是万通企业文化的突出特点。
　　由于随时注意保持企业的学习能力，万通十分注重敞开胸襟、与时俱进。2006年，万通在管理层的强力支持下，将企业社会责任作为反省日的主题，并邀请一位研究企业公民评价体系的专家来做讲座。会后，万通以这次讲座为契机，共同讨论制定了包括公司治理层面、员工权益保护、员工福利与薪酬、社会保护和社会公益、消费者权益、客户等六个维度的企业社会责任奋斗目标，各部门充分沟通和讨论后，汇总成11条可行性建议，并在后来的企业文化和管理活动中逐一落实。
　　在周年反省日的基础上，万通又发展出面向股东、客户、员工和社会的感恩日活动，而反省也上升到着重以未来的眼光来审视今天、安排今天。为了回馈员工和社会，万通还成立了公益基金会，将每年利润的0。5用于支持公益事业。汶川地震发生后，万通除了公司捐款和员工捐款，还从公益基金会中拿出230万元抗震救灾。
　　除此之外，万通还开展了丰富多彩的员工活动。近年来，人力资源部每年都组织员工在元旦那天登长城、看日出。在长城上，大家一起唱歌，一起宣读万通誓言，在新年第一天互相勉励，共同前行。
　　有人说，房地产行业过去属于劳动密集型，今天属于资本密集型，未来属于技术密集型，而万通则为同行演绎了管理密集型和文化密集型的实践，能在浮躁的市场上静心强化内功、关注员工队伍、反省社会责任。在企业文化的引领下，万通走过了一段比许多企业更为艰辛的道路，而当许多同行终于开始摸索内部管理时，从这条道路上走下来的万通已经成为了盈利能力最强、最受尊敬的房地产企业之一。要走得更远、走得更好，万通的启示是，管理与文化之间方见分晓。