论中韩合资企业领导人领导艺术

　　【摘要】随着中韩经贸合作越来越密切，合资企业管理问题也随之日益显现。但目前研究的内容主要针对文化冲突及管理问题，并未对中韩合资企业领导力问题进行深入研究。一个组织的成败关键在于领导力的强弱，而领导力的强弱的直接決定因素是领导者本身的领导艺术。中韩合资企业内部不同文化间的冲突，不同的领导人会呈现不同的领导力，发挥不同的领导艺术。这与领导人所处的环境和领导人综合素质分不开。外部环境的不断变化，中韩合资企业生存空间逐渐缩小，越发突显合资企业领导人领导力的重要性。本文以几种重要的领导艺术运用角度，分析不同的领导人带来不同的领导效果，希望以此得到对中韩合资企业领导力的必要性与提高领导艺术的重要性。
　　【关键词】中韩合资企业；领导人；文化冲突；领导艺术
　　自1992年中韩建交以来，中韩贸易合作越来越频繁，中国已成为韩国的第一大输出国。随着两国的合作越来越密切，市场环境不断变化，市场竞争日益激烈，企业内部领导人的作用也越来越重要。面对合资企业内部不同成长背景、不同国情，不同企业文化熏陶下，产生的冲突进行化解，并进行有效的管理，与领导者本身的领导艺术分不开。
　　所谓的领导艺术就是指建立在一定知识、能力、经验基础上的非规范性的、有创造性的领导技能综合体现。领导活动有三个基本要素，即领导者、追随者、领导环境。领导活动中特有的基本矛盾有两对：一个是领导环境中与追随者之间的矛盾；另一个领导者与追随者共同构成领导活动的主体，与被改造的客体领导环境之间的矛盾。这两对基本矛盾又派生出一系列其他矛盾，如领导者之间的矛盾、追随者之间的矛盾、领导者主观指导与领导环境之间的矛盾、领导者与追随者之间的矛盾交叉等。中韩合资企业的领导者、追随者来自不同国家、不同地域、不同民族，因此在领导活动中不仅有上述矛盾，还存在跨文化管理冲突，且难以根除。这种特殊的环境，使得领导活动的难度加大。
　　我们可以从几种重要的领导艺术中看中韩两国领导人的领导有效性。
　　一、领导授权艺术
　　中韩合资企业有些韩国领导人在处理组织事物时事必躬亲，他们认为下属很难短期内拿来本人期待的结果物，还不如自己做。这样的结果是领导者忙得团团转，下属也会因为没有机会而有怨言。这一类领导人大多没有管理经验，或者领导能力不强。由于韩国企业内部对报告书写方式比较明确，思想比较统一，学校对能力的培养也较好，先入职的员工会对刚入职的员工，进行父兄式的指导。因此稍微提点就可以。但在中国下属的实力参差不齐，老员工除非领导指定不会对新入职员工进行详细指导，而且员工对韩国内部的管理模式并不熟悉。而优秀的韩国领导首先按阶段进行系统的培养，再根据个人能力适当授权。而且一定会适时督促完成情况。韩国领导人对计划执行力比较看重，而在中国这种观念比较模糊。因此运用领导授权的艺术时，根据不同的授权对象，留下不同的职责，并应该合理地进行监控管理。
　　二、领导激励艺术
　　所谓的激励就是领导遵循人的行为规律，最大限度地激发下属，完成组织目标的实现。韩国的领导人讲求相对公平，因负责的业务进行针对性培养，而中国的领导人更注重对于自己人的培养，其次再根据负责的业务进行培养。因此合资企业内部不同的领导人运用激励的方法也有所不同。中国领导人通过快速的职位晋升、奖金进行激励，而韩国领导人通过工作成就、奖金进行激励。中国领导人与下属之间关系比较牢靠，且相互信任。而韩国领导人与下属之间缺乏信任，这主要是两国不同的文化缺乏正确的认识造成的。因此根据上司与下属的信任度，直接影响工作进展及团队业绩。
　　三、领导语言艺术
　　领导语言艺术主要表现在三个方面：一是与同事、下级的谈话艺术，而是公开场合的演讲艺术，三是主持会议等正式场合说话艺术。在合资企业同事、上下级之间如果有韩国领导人，且需要书面或口头翻译时，更要注重谈话的艺术。举一个例子，中国领导人跟自己的上级汇报工作，半小时不停地述说现况，而且要通过第三人将信息传达给上级。他的汇报内容能有效、及时的传达给上级吗？肯定不能。因此在合资企业领导人的话术非常重要。它影响沟通效率、信息的传达、以及工作的有效性。而且也要考虑翻译人员作为第三着是否能够有效的传达你要表达的意思？翻译人员对两国文化有着非常深入的认识、对谈话人风格熟悉，技术用语以及中韩语言词汇掌握熟练，反映能力特强的人也无法保证百分百翻译精确。因此，不管是中国领导人还是韩国领导人，谈话时一定要语言简短、精炼，也可以和翻译人员提前沟通，并且能够在沟通过程中，适时调整自身话术，灵活调整管理风格。
　　四、平衡艺术
　　美国《财富论坛》曾对世界500强企业中的部分高层领导进行过一次一项调查中显示，管理活动中出现失败的主要原因是缺少平衡人际关系的技能。领导平衡是指领导者为实现既定目标而对其影响因素及相互关系进行合理的配置和调整，使之发挥整体效能的的一种领导艺术。在合资企业平衡关系很重要。中韩合资企业中听到最多的抱怨是，忙的人一直很忙，闲的人一直闲着。这是对工作任务为进行有效平衡造成的。由于是合资企业，合资资本的大小决定这企业的管理模式的倾向性，如何平衡好代表不同利益的领导人，平衡好领导与下属之间的关系就显得尤为重要。
　　韩国在文化背景上与中国相似，但韩国企业领导力特征注重创新和东西方领导方式的融合。在企业发展之初也自发形成了日本类似的领导模式，比如鼓励员工和谐，追求稳定就业，以及家长式的领导风格。但随着国际化发展一批优秀的韩国企业逐渐吸收美国企业的领导方式，注重人才培养，强调绩效管理。作为国际企业，三星从最早家族亲情式的领导方式转变到创新型的领导风格，强调数量、执行、细节转型到追求质量、速度、创新的工作流程。而强调数量、执行、细节转型到追求质量、速度、创新的领导风格，中国员工从心理上都没有认识到彼此之间的差距。韩国企业当中有些部门甚至进行部队式管理，这一类部门的领导人来到中国，使中国员工工作在高压环境中，加剧内部文化冲突。而一部分领导人认同中国不同的国家体制，接受不同的文化，善于观察员工不同的心里及需求，团队凝聚力就强。
　　团队的凝聚力是组织创造出更多的业绩的必不可少的条件，也使企业在市场环境中更有竞争优势。从这个层面上说，领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。而且领导人在与同事、下属沟通时，尽量使用精炼的语言，减少沟通的问题导致领导失败的可能性。同时，领导者要相互尊重彼此差异，也平衡团队成员的个人利益和团队利益，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。这就需要韩资企业每位领导人努力将自己的领导艺术发挥至最佳状态。
　　【参考文献】
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