论中小型企业如何搞好员工培训工作

　　摘要：企业培训不同于社会培训机构，更不同于大学教育，其培训的目的性、针对性更强，培训的方式更加灵活，强调培训的落地与培训效果的应用、转化。通过培训，提高员工队伍素质，促进企业经济效益增长。
　　关键词：企业培训；培训
　　中小型企业受规模、效益、技术资源、员工数量、培训投入等因素影响，不可能像大型企业一样建立内部培训机构（企业大学、商学院等）。结合本企业（山东石横特钢集团有限公司）员工培训的一些经验和做法，笔者认为比较有效的做法是：充分利用内部资源，实现各级培训职能的合理定位，培训职责的分解落实；实现培训资源的开发和有效利用（低投入，培训效益最大化），培训规划设计与企业发展合拍。下面简要谈一下几点认识：
　　一、建立培训管理部门、用人单位、专业部门一体式培训管理机制
　　（一）培训管理部门（人力资源部门或培训管理部门）主要负责企业培训的规划与设计、指导与监督。重点做好以下几方面工作
　　1。建章立制，建立管理与激励有效结合的培训管理模式。建立健全培训管理制度、人才规划与培养制度以及相应的管理考核制度等。通过制度、标准完善，明确职能与职责定位，为企业培训机制建立提供标准支持。同时，建立健全配套的薪酬管理制度，完善技术职务、技术等级设置体系，明确培训后技能提升、业务提升与薪酬之间的关系，建立长效晋升机制。为员工成长、成材提供通道、搭建平台。有效利用激励手段激活单位培训、员工学习的积极性。
　　2。发挥培训管理的设计、规划职能，系统设计企业培训的管理模式。抛开低层次的培训项目实施，站在专业管理的高度，立足企业未来发展方向（生产、经营、管理、投资方向等），系统规划企业培训的方向。进行人才规划与设计，建立人才规划与企业规划相匹配的的长效机制。
　　3。发挥培训的引导与服务职能，推动二级培训机制建立。一是对二级单位培训的方向性引导，表现在制度和政策引导、培训师队伍建设引导、内部培训资源开发引导、培训项目开发引导等；二是为二级单位培训提供专业支持和服务，发挥资源优势，为二级单位培训项目开发、培训项目实施、外部培训资源引进、内部培训资源协调、培训师培养等提供服务和支持。
　　4。建立健全培训管理的评价与评估标准，推动培训职责履行、培训效果转化与应用。包括：培训管理、培训职责履行、培训（师）作用发挥、培训计划、培训组织等全面的专业评价标准，按期（季度）对各单位培训的管理状态进行落实、评价；完善培训效果评估、验证标准，强调培训后技能提升、作业方式优化与改进、作业标准完善、劳动效率提高、行为改善等。通过专业评价，促进二级单位培训管理规范化、培训职责履行、培训效果的有效转化与应用。
　　（二）各单位是员工培训的主体。职能定位：建立二级培训管理机制，充分利用内部资源优势，提高员工技能
　　1。建立、健全单位培训管理制度和相关标准，分解、落实培训管理职责。明确单位负责人、分管领导、管理人员、培训师（技术人员、技师、操作骨干等）各层级职责，明确各级人员培训任务与考核标准。
　　2。建立、健全内部各类人员专业、技能标准，对照标准对岗位人员的专业、技能状态进行分析，查找员工素质与岗位要求的差距，确定不同类型人员的提升点和培训需求。如：进入式培训需要培训什么内容、达到什么标准；提升式培训针对哪类群体，培训后达到什么水平等等。
　　3。内部培训规划与设计。结合单位生产、工艺、装备特点和优化、改进方向，进行内部培训规划、培训项目开发和设计。
　　4。推进标准化作业，培训、培养多能工和技能人才，带动劳动效率提升和经济技术指标改善，促进流程优化与再造。
　　（三）专业部门（生产、技术、装备、安全等）是专业培训的主责部门
　　1。履行专业培训职能，分析专业管理的瓶颈、问题，发挥专业管理优势和专业资源，开发并组织实施专业培训项目。
　　2。对二级单位培训提供专业支持与指导。包括：提供培训师资，指导二级单位开发培训项目，指导完善培训效果评估标准，组织培训效果验证等。
　　3。本专业人才规划与设计，有的放矢培训与培养，提升专业队伍素质。
　　二、借助人力资源专业管理工具，建立、健全培训考核体系
　　将培训职能分解、培训职责履行与部门责任制、领导干部绩效考核、专业技术职务晋升、人才梯队建设（领导干部、专业技术人员、技能人才等选拔、考察、聘任）有机结合。明确职务晋升、领导干部考核、部门员工素质提升与培训的关系，把员工培训纳入绩效评价的重要项目和内容，培训管理、培训项目、培训课时、人员培养（数量、质量）、队伍素质都可作为考核、考察的项目。通过培训考核体系建立，激发各层级培训的主动性和活力。
　　三、建立内部培训资源开发与管理模式，实现低投入、高产出
　　（一）建立以领导干部、专业技术人员、技能人才为主体的内部培训师队伍，公司、单位通过职责明确、政策引导、考核机制建立等管理手段，赋予以上人员培训任务。做到领导干部、专业技术人员、技能人才人人都有培训专题。
　　（二）借助内部力量，开发企业适用的培训项目。各层级技术人员、技能人才都是最好的培训资源。他们熟悉企业的生产、工艺、装备特点，了解一线培训需求，开发、实施的培训项目更具针对性、实用性、适用性。利用这些资源开发的培训项目，从培训内容规划、培训对象甄选、培训课程设计与实施、培训结果验证等，都较外部培训机构实施的项目效果更明显。
　　（三）研究内部培训的组织形式。一定要摒弃传统的对培训的认识，既：一讲培训就想到大课堂，一人讲多人听，台上一人口若悬河，台下众人乌压压一片。企业培训注重的是实效，不是理论教学。特别是技能培训，一定不能脱离生产实际。哪种方式与生产实际的结合度最高、最容易展示出要培训的内容、最容易让培训对象吸收，哪种方式就是最有效的。例如：专题研讨与交流、现场指导、模拟操作、一对一上机辅导等，都是适合企业特点的、较为有效的培训组织形式。如果需要通过集中授课（如：某一项技术应用、案例讲解等），一定要有现场的东西来支撑培训内容，可以是图片，可以是实物，也可以是流程图等。这样更直观、更生动、更易于接受。
　　（四）引进、借助外部先进的培训资源、培训管理模式，培养内部力量。一旦内部力量（培训师、培训资源等）成熟，转化为内部培训实施，成熟一个推行一个，采取循序渐进、由点到面蚕食的方式，逐步建立成型的、适合本企业特点的内部培训管理模式。
　　四、立足当前（人员结构层次、各层次培训需求与培训的切入点等），搞好培训的规划与设计，建立良性发展机制
　　企业培训讲究与企业实际情况的切合度、与企业发展合拍。首先要对现有人员结构层次、提升点（即个性需求）分析透彻，把好脉，根据不同的人员类型，有的放矢进行培训，如：关键操作岗位：以所有人员胜任岗位为培训目的。技术队伍：适应企业产品结构的需求，掌握国内一流的工艺技术水平；适应企业装备技术水平的需求，与国内、同际一流的装备技术水平接轨。管理队伍：所有业务主管都能胜任本岗位工作，高中层人员都要具备本专业管理方案的拟定、优选能力，具备决策、辅助决策的能力等等。
　　五、结束语
　　企业培训不是简单的投入与产出。对企业而言，它是企业管理链条中重要的一环，关系到整个员工队伍的素质和稳定性，关系到企业效益；对员工而言，是一项福利工程，直接关系到个人技能提升、薪酬待遇。搞好企业培训，有利于企业文化的落地，实现企业、个人双赢。