学会与坏脾气的领导相处

　　前几天，正在口腔医院实习的侄女忽然病倒了。我去医院看她，她告诉我，她已经崩溃了，再实习下去，她就要去精神病院了。原来，她遇到了一位脾气非常暴躁的实习导师，他对于下属的失误几乎是零容忍，经常会骂手下废物笨蛋蠢材之类的话。实习生本就技术欠佳，在导师这样严厉的斥责中工作，更是胆战心惊。侄女觉得受到了侮辱，没有自尊可谈，对自己的技术、职业甚至人生充满了怀疑。相信许多职场人都有类似的经历：每次开会时，只要业绩出问题了，领导就会大发雷霆，桌子拍得震天响，把下属骂得狗血淋头，以至于每次开业绩汇报会之前，员工在很长一段时间里觉得压力山大，不知道会不会引爆地雷。理解万岁
　　领导脾气坏，这在员工看来早已是正常现象。中国人在整体上都有些冲动型人格，而在权力位置之上，就尤其如此。遇到这样的领导，光有一颗玻璃心可不行，我们要理解他在做什么。不可否认，很多时候，领导是通过对员工的呵斥来刺激其努力工作，正所谓恨铁不成钢，这可以算是一种退行式的管理手段。退行是一种不成熟的防御机制，用孩子式的发脾气方式来取得自己想要的结果，同时降低焦虑，这可能在短时间内有效，但长久来看只能让团队士气低下。
　　比如领导在发脾气之后，业绩就会上涨一些，可是当领导在一段时间内没有发脾气，业绩又开始不景气。当这样的做法成为了常态，就不再会有效果，而那些最优秀的员工，也得不到正确的激励和足够的空间，最后会导致留在公司里的，都是皮糙肉厚能力欠佳的人。
　　当然，事物是有两面性的。脾气大的领导，意味着他对员工的要求严格，有利于员工能力的提升。杰克韦尔奇曾被《财富》杂志评选为美国十大最强硬的老板之首。有人称他使用提问题的方式是在批评贬损取笑嘲弄他的下属。但GE却被称之为人才机器，有人估计在世界五百强企业里，大约有170多位CEO是从GE中出来的，这与韦尔奇的培养是分不开的。
　　据称微软的比尔盖茨和鲍尔默对完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦也是常有的事；戴尔电脑的迈克戴尔更是IT业的著名恶人。
　　韩国三星的崛起，就是从裁员开始。李健熙废除了从日本学来的年功序列制和终生就业制，一次性裁员30，然后引入末位淘汰制。李健熙说，如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准，养了一群小绵羊、老油条、小白兔，这是领导对下属前途最大的不负责任，因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
　　当然，并不是说乱发脾气或爱发脾气的领导就是好领导，准确说应该会发脾气，发脾气发到什么程度，发完脾气以后如何处理等。一旦领导落入了角色的陷阱，想当然地乱发脾气，后果就不堪设想了。角色陷阱
　　当领导发出无用的大声时，作为员工，就要发出有用的声音，比如：你说的是一个非常重要的因素，你觉得我们还缺什么？这个风险挺高的，你确定我们不看吗？当领导终于反应过来的时候，你可以告诉他，是您提醒了我们这个方案可能会遇到的问题，我们马上去执行。我们的团队真的很给力，还是您领导有方。
　　但面对领导过分的行为，要采取另一种解释和对应方案。这与社会心理学中的群体内的人格有关。有时候，领导的行为，本身是一种霸凌的行为，是一种权力的滥用。在公司里，我们都有自己的角色和关于这个角色的规则。角色与规则被滥用的时候，即是情境性的恶。著名的斯坦福监狱实验，就是一个经典的例子。
　　1971年夏天，斯坦福大学，心理学教授菲利普津巴多和同事们在大学地下室搭建了一个模拟的监狱，征集了24名心智正常身体健康的志愿者，完成14天的实验。这些志愿者被随机分成两部分，12个人扮演警察的角色，另外12人充当囚犯的角色，实验时每组只有9人，3人后备。实验模拟真实监狱环境，囚犯分别被警车押送到监狱，然后被搜身，扒光衣服，清洗消毒，穿囚服，右脚戴脚镣。和真实监狱类似，囚犯志愿者被关在监狱后就不能自由行动，3个人住一个小隔间，只能在走廊放风，每个人没有名字，只有一个编号。充当看守的志愿者，没有进行培训如何做狱警，只是被告知可以做任何维持监狱秩序和法律的事情。看守3个人一组，每组工作8个小时，三组轮换。
　　实验开始的第一天晚上，看守就在半夜吹起床哨，让囚犯起来排队，以验证自己的权威是否已经树立在囚犯志愿者心中。他们惩罚囚犯的时候会命令囚犯做俯卧撑，为了增加惩罚力度有时候还骑在囚犯身上。第二天一早，囚犯们就开始抗议，他们把监狱小隔断打通，用床堵住监狱门不让看守进来。
　　换班的看守看到以后非常气愤，认为是之前一轮的看守对囚犯过于仁慈。他们用灭火器喷射囚犯，扒掉囚犯衣服，揪出带头捣乱的囚犯关禁闭，并恐吓其他囚犯。但看守很快意识到问题，3个人无法妥善管理9个囚犯，于是他们找了反抗活动中3个罪过最轻微的人，单独把他们放到一个隔间里，给他们比其他囚犯更好的待遇，可以穿正常衣服，可以刷牙，吃更好吃的饭菜。半天后把他们放回到其他狱室中，再把带头捣乱的三个也放到优待的隔间里。囚犯于是相信这三个人因为告密才得到好处，不信任开始在囚犯志愿者中传播。
　　期间，有一位囚犯志愿者因精神濒临崩溃，教授不得不释放他。后来，看守无意中听到囚犯们有越狱的传言：之前被释放的囚犯会带领一群人来解救他们。于是看守和教授共同制定了一个计划，先把犯人脑袋套住，转移到其他地方，然后一个人守在腾空的狱室，等待解救者，并告知他们实验已经结束，然后再把囚犯转移回来。从这以后看守对待囚犯更加严酷，经常不让他们休息，做各种卑贱的工作，想出各种方法来惩罚他们。有时候看守不让犯人上厕所，他们只能使用小屋里的水桶，而且還不按时清洗，让各种气味充斥在囚房里。
　　一个实验组织者从录像中发现，看守在夜间往往会对囚犯更加残暴，使用各种龌龊的手段折磨囚犯，因为他们以为半夜的时候没有人会关注他们的行为。哈佛大学一个前来参观的教授，看到犯人被戴着脚镣连在一起，脑袋上套着袋子看不到东西，还被看守吆喝著在厕所里跑来跑去。她感到相当震惊，强烈抗议实验不能这么虐待志愿者。教授这时也才清醒过来，随后终止了实验。
　　或许我们会困惑心理学教授为什么会如此迟钝，但是在那名抗议的教授之前已经有50人参观过实验监狱，没有任何一个人提出过异议。这个试验中的所有人，都被深深卷入了自己所扮演的角色无法自拔，不管是虐待者还是受虐者，甚至于主持实验的教授也被卷入其中，成了维持他那个监狱秩序的法官形象。自我保护
　　当一个人在自己的角色上感到力不从心，不自信时，就很容易用角色规则的滥用来逃避，来企图降低对自己不自信的焦虑。理解这一点，我们就知道该如何与坏脾气领导共处了。
　　第一，忽视他。相信我，每个人都有情绪失控的时候，在面对这种情境时，当事人说了什么做了什么有可能自己都不清楚。因此，当领导脾气发作的时候，任何自我辩护、反驳、害怕或愤怒的情绪反应，都只能是火上浇油。在这个时候，最聪明的做法是避其锋芒，忽视他的不良情绪。如果情境允许，还可以暂停，比如，转移话题，或者闭口不言。想象有个安全的地方可以去，同时把他的怒火当作走起的标志：一旦他发作，立刻把自己放在情绪安全岛上。
　　第二，观察自己的身体。尽管我们躲在情绪安全岛里，也无法避免愤怒与恐惧的情绪侵袭自己的身体。当身体发生这样的情绪时，默默地观察与感受这种情绪，感觉它的降临和离开。用第三者而不是当事者的角度体会情绪，能让我们与情绪共存而不是被吞噬。
　　第三，理解他。当一个人侵犯了我们的安全感，我们很难用同情心理解他。放弃负面的情绪和负面的人，是我们正常的心理保护机制。但在工作这个无法回避的环境里，可以试着做最后的努力：学一学阿Q精神，试想一下，他为什么会这样？是不是他的领导给他更大的压力，还是他的家庭里出现了问题？想象自己是他的领导，你该从哪个角度去管理他，激励他？如何让自己成为他不可或缺的资源？把这些写下来。不要忽略写下来的力量，很多时候，非常复杂的事情，写下来，答案就呼之欲出。
　　第四，设定底线。如果他对你人格的侵犯触碰了你的底线，你有拒绝和离开的权利。比如许多领导在发脾气时，会口出恶言，辱骂员工，这时你要看着他的眼睛告诉他，这样做不可以。如果可以，准备好可以离开的后路。在你们之间的关系里，始终要保持主动。任何人际关系都是双向的，所以你并不是只能被支配，你也有支配和领导这个关系的权利。此时你要做的是，观察领导的情绪，并选择回应。许多领导在发脾气时，是他在受到挫折时显示自己的支配地位。如果你并不打算离开公司，你完全可以不理他。如果你觉得他已经触犯了你的底线，而这个公司也不一定是你的未来所在，离开也是正确的选择。
　　笔者在此并没有劝说你们要逆来顺受之意，也不是纵容你们意气用事。同事间、上下级的关系，是我们人际关系的重要部分，也严重影响我们的社会属性。不过，面对一份工作，每个人有不同的优先排序。激情天赋所在？发展空间巨大？公司文化与自己三观一致？人际关系友好？工作时间灵活？究竟什么是对你的人生最重要的？有多重要？你可以列个表，排个序，这个简单的动作，可以帮你有效地整理思路。