互联网公司培训基层员工的七大法则

　　工作才是培训的真正开始集体培训只不过是助跑
　　培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行得，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。
　　新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。所以，工作才是培训的真正开始。
　　明确指导责任人可以同时培训两个人
　　新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过13年工作经验的人。
　　新员工责任人需要完成三项任务。
　　一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。
　　二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持一次改正一个问题的原则，逐次改善提升。
　　三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。
　　保证对新进员工的培训与维持工作标准的训练
　　当有新进员工加入团队时，这个员工可能对公司一无所知，不管怎样，都应该给予员工全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100掌握公司工作标准之后，才能够独立上岗。
　　每个月绩效考核和神秘顾客调查对工作标准做一个全面客观的评估。这样就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。
　　向苹果公司学习主导销售与同理心技巧
　　在苹果公司的员工天才培训手册的第39页上用极为浅显的方式记载着天才在销售过程中的职责，并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结进5个关键词：接触（Approach）、了解情况（Probe）、展示（Present）、倾听（Listen）以及完成销售（End）。
　　直观地说，天才的职责是通过沟通让顾客打开心扉，说出内心的需求，从而把适合顾客的产品和服务推介出去，对此再继续倾听顾客的反馈，直到顾客决定购买。手册上清晰写着：我们引导每次交流，我们强化与顾客的情感连结，我们帮助顾客探索对产品的需求，我们丰富顾客的生活，我们凭着自己的主观能动性确保一切进展顺利。
　　同理心一词在这本培训手册中无数次地出现，它的重要性早就被无数的销售人员知晓，并且被应用在几乎所有与人接触的岗位上。苹果就这点对天才的鼓励是把自己当做顾客，让他们向前走一英里。当然，一英里的尽头是他们的POS机。手册上用黑体加粗写着：同理心是让顾客感到你能体会他们内心的感受。
　　苹果要求自己的员工在遭遇顾客的不满时不要去直接地表示道歉，培训手册里给出了标准答案：你的遭遇真是太不幸了，你现在心里不好过我很明白，对此我也很不好受。
　　当然，这些小伎俩也可以被应用到哄女朋友身上。当你的女朋友因为某事和你闹不愉快时，不要说我错了，这样只会让事情更糟。你应该学学秘籍里教的：我知道你很难过，我也很难过。
　　面对顾客的不满，书里甚至给出了标准的应答模式，归纳为3F：感觉（Feel），以前也觉得（Felt）和后来我发现（Found）。
　　互联网思维，给培训带来了无限的想象空间
　　一场培训是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减？对此有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。
　　从员工工作中遇到的痛点出发，做让人尖叫的培训产品。对于京东内部近5万的蓝领员工（配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等），这些一线员工的痛点到底在哪儿？
　　京东在调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高；第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；第三个是没有时间，工作压力大；第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。结合痛点接着就尝试了开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门；进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境；开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
　　少花钱也能做培训
　　培训一定要大投入吗？少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。京东曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
　　活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。共有35个题目，随机发给大家；与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题；找到能够相互支撑的朋友，形成78人的联盟。
　　第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖；将自己的问题卡，传递给左边的同事；阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息；不断传递，补充进去最有价值的信息。
　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上；分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个；版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。
　　活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。
　　所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。
　　培训终极目的是绩效
　　最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。京东在培训产品上设计了京东年级这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。
　　现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。