中小企业管理中的瓶颈问题分析

　　【摘要】瓶颈管理是许多中小企业面临的重要问题，全面性和针对性是瓶颈管理的精髓所在，瓶颈管理的思维模式为中小企业的管理中存在的问题提供了一条有效的解决途径。
　　【关键词】中小企业；管理；瓶颈
　　一、企业管理瓶颈概述
　　瓶颈通常是指在整体中的关键限制因素。瓶颈在不同的领域有不同的含义。瓶颈管理来自于约束理论。约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素（即约束）的管理理念和原则。
　　企业管理瓶颈是指中小企业在成长的过程中，由于管理要素引起的中小企业发展后劲不足，停滞不前的这一状态。当解决这种问题所需的资源或能力不足时，才可以称之为瓶颈。企业发展的关键是要把重点放在各种瓶颈上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。
　　企业的管理瓶颈主要有以下几个特征：
　　（一）具有全局性的影响。管理是企业管理活动过程中存在的重要环节，而管理瓶颈是管理活动中最薄弱的一环，其严重制约了企业整体管理水平的发挥，因此，管理瓶颈与管理问题不同，管理瓶颈的存在将对整个企业的发展起到严重制约作用。
　　（二）管理瓶颈的解决具有迫切性。由于中小企业具有规模小、高速成长、易受到小波动造成大影响的特征，而管理瓶颈对于中小企业来说如鲠在喉，轻则造成企业停滞不前，重则严重窒息。因此管理活动作为企业发展链条上的重要一环，管理瓶颈的存在对成长中的中小企业具有严重的破坏性，需要迫切的解决。
　　（三）动态性。管理瓶颈具有随中小企业的快速展而发生变化的性质，管理要素对成长中的小企业影响程度是不断变化的，管理瓶颈也随之变动，因此在中小企业成长的过程中要时刻关注管理瓶颈的变动。
　　（四）隐蔽性。管理瓶颈隐藏在管理问题中，难以用定量的指标来衡量其是否为影响企业发展的最薄弱管理环节，而且中小企业的管理层往往忽略企业的管理也是造成管理瓶颈难以被发现的重要方面。
　　二、瓶颈问题分析
　　中小企业如何能够在跨国公司、商业巨头称霸市场的今天，谋求、拓展生存和发展空间，认识和解决其面临的瓶颈问题是中小企业于压力中崛起的关键所在。从其面临的问题来看，主要有如下几点：
　　（一）领导瓶颈
　　处于成长期的中小企业，基本上完成了资本和技术的积累，规模迅速扩大。大多数中小企业的领导者既是企业的所有者又是企业的经营者，伴随着企业的快速成长，逐渐出现了困扰企业发展的领导盲区，主要表现在以下方面：第一，领导控制不力。第二，独裁性的领导风格从思想上难以转变。领导作为企业的管理者，在成长期的领导瓶颈不但使企业运行效率低下，而且严重损害了员工的积极性，进而导致企业发展缓慢，甚至停滞不前。
　　（二）组织结构瓶颈
　　成长期的中小企业由于规模不大、经营灵活、善于捕捉机遇和领导者个人能力等因素发展比较顺利，同时取得了一定的经济效益。由于中小企业原有的经营动作不规范或者组织结构单一致使企业在步入稳步发展的过程中受阻，针对处于高速发展中的中小企业要继续做大做强则必须解決好企业存在的组织结构瓶颈，这一瓶颈主要是从组织结构的设计和组织结构所体现的关系来分析，其表现主要体现在两个方面：第一，组织结构与企业的高速发展的契合性差。第二，责权利划分不明确、分工较粗。
　　（三）人才培养瓶颈
　　一些中小企业的创业者在经营上往往有一套读到的做法，但是背后的道理往往讲不出来，难以和他人分享其智慧与经验。由于够许许多多决策都是建立在灵感上，其决策思维难以言传，因为也无法有效指导同仁，栽培人才。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周翔甚至前后矛盾，各级人员为了避免动辄得咎，不得不凡事请示。最后必然造成了授权困难，不但加重领导人的负担，也是管理人员缺少历练和发展的机会。
　　（四）组织对裁人缺乏吸引力
　　中小企业的资源较少，除非拥有具有说服力的远景，否则不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限，既无法提供足够诱因，又不愿轻易授权，更是难以留住高水准人才。再加上中小企业往往缺乏制度，使得组织成果的利益分配，未能公平合理。表现优秀者纷纷离去，组织内平庸者越来越多，成长自然受限。
　　（五）绩效评估与考核机制瓶颈
　　绩效评估制度不良，劳逸分配不公，是许多中小企业普遍存在的问题。内控机制缺乏，则无法杜绝各种追求私利的行为。自身制度上的缺陷，则导致管理全依赖人来治理，尽用亲信的结果造成乱上添乱。而领导者指定计划缺乏可衡量及监督执行的标准，是造成绩效评估往往以失败告终的直接原因。
　　（六）企业文化瓶颈
　　成长期的中小企业易受内外环境的影响，波动性大，更需要健康向上的企业文化提供服务，而这一时期的中小企业面临的主要问题严重阻碍了企业的稳定发展。一方面文化缺位会使高速发展的中小企业取得了一定的成就很容易成为争权夺利的战场，最后人心涣散、分崩离析；另一方面即使大多数中小企业推行了企业文化，但实际上只是形式上的存在，企业的决策权依然掌握在少数人手里，采用的仍然是领导拍板式权威决策，企业员式仅处于附属地位、服从安排，无法积极主动地参与到企业的经营管理中，因此很难发挥企业集体智慧。
　　三、中小企业成长期管理瓶颈突破的建议
　　中小企业成长期管理瓶颈的突破实际是就是引入规范化管理的迫切性，根据这一时期大多数中小企业的迫切需求及管理现状，引入规范化管理主要以下几个角度来考虑，来加强领导、组织结构、企业文化等方面的建设，使处于这一时期的中小企业顺利实现管理瓶颈瓶颈的突破，促进企业的稳步发展。
　　（一）学习、改变管理观念、提升企业素质
　　改变观念是中小企业发展的最重要原因，管理是以人为本的一种协调艺术，管理的成功与否关键在于管理者的观念是否合理化。所谓合理化在于：清醒的评估企业面临的环境及形势，发挥优势、避开弱点，制定战略策略；用现代化的管理思想、方式和方法治理企业，开创符合企业的新路，不能只简单的模仿某种管理方法；管理风格、价值观是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结；必须使一切充满活力。
　　（二）以顾客需求为经营导向
　　以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今中小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从三周缩短到十天，这样才能加大企业的弹性。
　　（三）注重对部属教育训练的有效性
　　管理者应激发团队接受教育训练的积极性，促使团队在学习过程中在态度上加深认知，使他们明确接受教育和训练是立足于个人长远的自我完善，而不是仅仅为了上岗而训练。学习的过程应该是带着兴趣学习，才可能全身心地投入，寓学习于乐趣，有效地提高了工作效率和质量。所以作为一个企业的经营者要努力塑造一个愉快的、使员工兴奋的、有成就感的工作环境，才能提高企业的创造力。
　　（四）善于发现自己优势，以企业自身优势为经营出发点
　　企业开拓和占领市场应该立足于企业自身的优势，要力求产品的创新，创造出自己的独特亮点。对于中小企业，只保证质量就不必过分追求品牌，尤其是中小企业为大企业提供零部件、零配件、原料、辅料，因此要靠优质的零部件在这一领域提高市场占有率。其次，我们传统中有很多优秀的东西一直没有被发掘出来，面对挑战，我们不应仅仅把目光瞄向外部，同时也应看到自己的优点和长处，扬长避短。
　　（五）观念创新、注重调整事业模式和经营模式
　　中小企业要强化在观念创新的认知和实践程度，注重调整事业模式和经营模式。转化观念的一种说法叫做平行思维，平行思维就是说不能够执着于一条思路，原有的路子、原有的想法都要改变，要改变思路，改变之后便豁然开朗。观念创新也就是灵活经营运作，在整体的经营规划中，提倡管理者系统思考，充分注意因果关系，要有因果认知，所以当我们根据某个思路运用某一种经营模式已经到了顶点了，就必须换一种经营的模式，也就是采取新的思维模式和新的盈利方式。自主创新，避开与同行业中大企业的正面交锋，才能取得更好的发展。
　　（六）善用行业协会行政机能
　　通过建立行业组织来保护同行业者的利益，使中小企业能更快速的成长起来。在日本的行业协会作用很大，它们一致对外，甚至把政府、学者、企业都联合在一起。在汽车制造、电视机这方面，他们引进了美国的电视机技术，然后又出口返销到美国去，取得了很大的成功，这可以说都是行业协会起的作用。
　　（七）要注重低成本的运作方式
　　设计产品时，要追求最低的成本。比如丰田一直被人们评论为要把干毛巾挤出水来。事实上那是脑力的激荡，每一件事情他们至少要问自己多次为什么会这样，为什么不能那样，这是动脑筋，这样公司每年大概可以节省数千亿日元。企业的发展不在于抢夺市场占有率，而应注重利润率，重视现金流。
　　（八）精细化的市场性管理
　　使每一个人都把自己的工作与客户紧密联系在一起，从而创造自己每一个岗位上的最佳工作业绩，在这一点上，海尔提出了一个市场链理论（索酬、索赔、跳匣；SST），实际上就是认真地去把自己的工作与市场紧密联系起来。市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以定单为纽带进行企业的一切活动。
　　（九）内因为本，建立标准化、制度化管理体系
　　中小企业或许无法建构完善的书面化制度（内部控制文件化），但增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。然而，内部控制的基本要求是在治理結构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，引导企业加强控制，提高管理水平，同时兼顾运营效率。制衡作为一种机制是内部控制的重要构成，但是切忌一味地、片面地强调制衡，在权力分配和业务流程设置上过度制约，会影响企业的效率。
　　【参考文献】
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　　〔2〕挑担寓言、木桶理论与企业发展瓶颈〔J〕。中国信息化制造业门户，2004（2）。