全民公敌马化腾

　　过去的几年中，王雷雷、丁磊、周鸿祎、马化腾、还有杨元庆都尝试过同一件事情。不过最后只有一个人成功了。
　　他们都想在门户格局中取得一席之地，将流量领先的新浪和搜狐取而代之。Tom在线沿袭李嘉诚旗下Tom集团做大媒体集团的思路，王雷雷在2002年大举投入、发狠要进门户前三。倍感Tom紧逼压力的网易也一直没有放弃赶超新浪搜狐的努力，为此，丁磊先后用了四任总编辑。2003年末开始，前雅虎中国总裁周鸿祎声称要为全球第一门户在中国夺回应有的位置。腾讯则几乎在同时推出Qq。com。马化腾说得很明白：我们会进入门户前三，前三中有一家会是新浪，另一家我不知道是谁。而比这还早三年，联想和AOL成立合资公司，为把fm365。com烧成中国AOL准备了1亿美金。
　　他们可都是中国互联网甚至IT界最厉害的角色。
　　杨元庆的能力勿需多言。在中国互联网，周鸿祎以强势著称。Tom在线虽然是后辈，但2001年才发力，2005年利润就追过新浪、营收超搜狐70。盛气凌人的周鸿礻韦也常常跟人讲：王雷雷后发制人，很不容易。丁磊更不在话下。这个技术精英加天才商人掌管的是中国互联网业利润最高的公司。只有马化腾给人印象最为模糊。他偏安于深圳，极少在媒体露面。
　　这场历时多年的追赶到今天有一个大体的裁定。2006年6月，中文门户的流量排名是：Tom在线第六，雅虎第五，网易第四，搜狐第三，新浪第二。fm365。com早就销声匿迹，排第一的，是推出时间最晚的Qq。com。并且，后面五家门户的流量都已停滞、几无增长，唯腾讯一家依然保持30的增速。
　　马化腾做门户所用的人，也是丁磊和王雷雷用过的人。孙忠怀，在来腾讯担任网站部总经理之前，就分别任Tom在线和网易的内容总监。这个人三番受命构建大门户，最终在马化腾旗下成就夙愿。
　　孙忠怀说，丁磊是个天才。既对未来抱有精准的预见，也能坚决执行，直到把每一个细节都抠透为止。而王雷雷激情澎湃，这个大学时候的体育尖子工作到后半夜，累了就去跑步，再回来工作，到凌晨5点回家睡觉，早上10点又到公司。
　　相对来说，马化腾是另一类人物，从不发脾气，为人儒雅，但每一步都有计划。当年一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展，团队之稳定，互联网少见。腾讯有集体管理的传统，亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板小马哥，男员工多叫他英文名Pony，是小马驹的意思。如果放回三国乱世，孙忠怀比马化腾为诸葛亮，为人谦恭，但坐在办公室就能胸怀天下。
　　不过，就是这样一个人和他的公司，却在中国互联网被看作全民公敌！
　　腾讯在三年前开做门户，现在流量第一。后来做休闲游戏，干掉联众成为老大后又抬脚进入大型网游，成长凶猛，自此跟陈天桥和丁磊狭路相逢。2005年年中，蓄势已久的腾讯又在网络拍卖和在线支付上出手，开始追赶马云。此后，取（续致信网上一页内容）得Google支持，冲入多方混战的搜索市场，为自己宣布了一个新的敌人：李彦宏。其间，QQ平台上繁殖的小业务多不胜数。至此，互联网四大天王Google、EBay、Yahoo、MSN干的所有业务，腾讯都干了。
　　其实中国互联网横跨多个业务线的企业不在少数，但几乎没有一家互联网公司能在两条以上的业务线同时做到领先，除了腾讯。
　　今天，腾讯市值35亿美元，2006年第一季营收过8000万美元。皆为中国互联网之最。
　　很多人都想问同一个问题，这个面如冠玉、谈吐斯文的小马哥难道真有一统网络江湖的野心？憨笑、腼腆的企鹅（腾讯公司的形象标志），有何魔力成为微软式的垄断机器？
　　被动的进攻者
　　直到2003年以前，腾讯都只干一件事：即时通信（IM），并依靠和移动运营商的合作获得无线收入。自创始5年来就专注于此，腾讯QQ占有IM市场70以上的份额，堪称垄断。但2003年微软旗下的IM平台MSN进入中国，成为腾讯的转折点。此前，捆绑在windows平台里的MSN占有中国IM市场一成用户，是QQ最大对手。
　　当你发现根本没办法跟MSN硬拼，就不得不想其它办法。马化腾说。所谓硬拼，就是仍然不做其它业务，独独在IM上跟MSN一较高下。不过，MSN有微软旗下的Office、Windows等强大业务线滋养，如果要打一场消耗战，腾讯可能只能坐以待毙。这个时候，腾讯朝多条业务线的扩张摆上桌面。
　　其实全民公敌之称还有另一面含义。无论马化腾愿不愿意，几乎所有互联网公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动向腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其它任何服务都无法比拟的巨大黏性，谁不眼馋。
　　第一个动手的是丁磊。2003年，网易大力推广研发多时的IM工具网易泡泡。没过多久，新浪借收购、搜狐通过自主研发跟进了IM市场。接下来，网络游戏盟主盛大、电子商务巨头阿里巴巴、以及老牌软件商金山都推出了自己的IM工具。周鸿礻韦更是要把雅虎的IM技术拿给所有人共享，围剿腾讯。世界范围内，本来Yahoo、AOL、MSN三分天下，而后，EBay借收购Skype、Google通过自我研发也积极跟进。
　　除了腾讯，IM对其它所有公司都是副业；如果进攻IM不成，来犯者不伤元气；但若丢了IM，腾讯就什么都没有了。压力很大，马化腾坦言。那就顺水推舟，全民公敌由一个被动者变成主动者。
　　对IM觊觎最深、动手最早的是三大门户，马化腾选的第一个反击点也是门户。2003年中，腾讯挖来孙忠怀开始筹建Qq。com，且几乎同时推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。当时在棋牌类游戏市场中，联众、中国游戏中心等拥有百万级的用户，三大门户分别有千万级的用户，但这跟以亿计的QQ用户比起来都不在一个量级。
　　仅一年时间，2004年年底，QQ游戏的最高同时在线人数到100多万，超过联众成为最大的休闲游戏门户。而仅两年半时间，Qq。com也成为流量最大的中文门户。在此基础上，腾讯又开始向大型网络游戏进军。今天，腾讯旗下QQ幻想等游戏已经积累了百万级的用户，跻身中国网游第一阵营。
　　本来早在2003年当阿里巴巴闭门研发C2C的时候，腾讯就有相似的念头，提出合作。但终因马云出让的股份太少而作罢，腾讯的电子商务企图一直搁置。而到了2005年淘宝大功告成、同时推出自己的IM的时候，腾讯在当年9月拿出了自己的电子商务业务。表面上看是马化腾侵入到马云的领地，但对腾讯而言，却有平台保卫战的意义。
　　扩张后的财务表现相随而至。2006年第一季，腾讯的互联网增值服务收入（包括网络游戏、社区等业务）达到5430万美元，同比增长193，与网络游戏老大网易的相应收入5620万美元相差无几。而腾讯的总收入则高达8030万美元，同比增长115，远远甩开了网易，居中国互联网之冠。
　　的确是被市场逼出来的，马化腾说。因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多的可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？
　　对手疯狂的围剿催促腾讯由守转攻，成就了最后的全民公敌。马化腾带着点幸运的口气说，如果说真的没有压力，我就不思进取，耗死了。
　　正因为此，落了个模仿者而非创新者的绰号。马化腾不以为然。我不盲目创新，微软、Google做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。腾讯内部构思一个项目往往很早，比如电子商务，但往往要搁置上一两年才正式推出。因为资源有限，头头脑脑们一段时间只能专注在一个业务上，业务要排优先级。我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。
　　这一点，与马化腾最为惺惺相惜的丁磊也说过相同的话，做企业不是比谁动手早，而是比谁活得长。
　　沉静型领导者
　　在中国互联网有一个广为流传的定律解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的话说，那么大的活跃用户群，插根扁担都开花。
　　拥有庞大用户群的平台多了，像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少？马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿QQ用户对产品推广确是优势，但也可能是陷阱。无论游戏还是新闻，如果做的不好就推送出去，等于骚扰用户，留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是，自己的产品质量要过硬。
　　腾讯早期曾经做过邮箱。当时觉得简单，没花费什么精力，就两三个人做，搭起架子就推出去了。结果注册使用的人很多，但来的快、走的也快，几乎没有用户留下来。另外看到当时做邮箱竞争太激烈，烧钱很多，却没有盈利模式。所以邮箱业务被叫停，等晚一点、我们的利润能够支撑邮箱存储成本的时候，再来做。到2005年觉得时机成熟了，腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术，再次迈入这个市场。
　　这次教训包含腾讯每一步扩张的两个精华：第一，产品要过硬。第二，讲究进入的时机，做事的方法。
　　马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，资本市场上会有压力，内部会不好交代。长远而言，逻辑也一样。我们希望是稳，长期健康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。
　　很多东西看起来热闹，做起来很复杂。以网游为例，马化腾说，很多人都想做，但不是你想做就能做。一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在无限种可能。比如服务器技术，怎么保证速度，怎么做到顺畅，怎么承载那么多人，需要很多研究、积累。当时马化腾把做研发最强的团队投入进去，就为了打好一个基础。
　　还要先做容易见到效果的事情。跟大型网游比，棋牌游戏已经多年稳定的运行历史。那就先做棋牌类，胜算更大。做门户，选择频道也先娱乐入手，八卦的社会新闻多一点，先服务于年轻人。等有了经验之后才开始介入科技、财经等频道，为主流的商业读者服务。
　　任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实。你自己一定要有了解，需要不断充电。在拍板行动之前，马化腾要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的；还是哪些是必须自己投入的；商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看EBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场；做这个服务对我的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。
　　而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
　　开拓新业务的领军人基本都用自己人，从技术人才里挑选；除了Qq。com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太搭界。这样做不是没有原因。刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。
　　接下来会遇到些困难。这些人做研发出身，但业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实，往往是拔苗助长。所以只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不得最好的人才，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的备份机制。
　　你一定要培养，否则我认为你有问题，在这点上，马化腾显出少见的强硬。忍你半年可以，但一年你还这样；那我就帮你配了，你不答应也得答应。
　　管理创始人
　　当年相邀四位伙伴共同创业，由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。什么问题？拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
　　不过，虽然主要资金由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47。5。要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。
　　马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不和，下面的人不知道听谁的。最后收场很难看。当年创立腾讯之初，他就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。
　　如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不和、讨论、甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不和就撕破脸不认人；被逼着去说明别人，就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。
　　这就是马化腾，七年前就在为今后可能的陷阱筹谋。到今天，五位伙伴都留在腾讯，不离不弃。
　　2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。34岁的马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵所号令。
　　刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，对腾讯情况十分了解。直至2005年初马化腾把刘引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可。之后，才给其总裁一职，并且还只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。比如同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常拿陈天桥来反衬马化腾。一个疾如风，侵略如火，一个徐如林，不动如山。
　　到2005年的时候，还基本是几个创始人各管一块，但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出下一层接班人。我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。现在，公司有两个CTO，一个创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。
　　没办法，马化腾说。因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。比如CFO曾振国，比如行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。
　　现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的功夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上，各大门户的科技频道，donews、techweb、chinalab这些国内的IT社区都去看看；以及国外的新兴的服务，有意思的产品，要下载下来用一下；新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。
　　作为CEO，在腾讯内部，马化腾也被叫做首席体验官。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的设计，也是他兴趣所在。
　　QQ的考验
　　Qq。com的流量到了门户第一，不过广告销售还是老四，不仅远落后于新浪搜狐，也弱于网易。流量并不等于收入，也不代表品牌。Qq。com接下来要做的事情，比纯粹的拉流量要难。Qq。com的一个骄傲，就是初期并没有像当初三大门户那样烧钱，没花什么市场费用。因为Qq早就有了现成的用户。但到了去年，专门为Qq。com就在央视、路牌砸了一轮硬广告，后来在腾讯历史上破天荒的搞了一次大河之旅大型主题活动，马化腾亲临现场造势。每一次都是几百万的市场费用。为了打品牌，也为了使Qq。com树立起独立于QQ的市场形象。用马化腾的话说，就是摸索到一定程度，就必须快速推进。
　　新浪流量第二，不过它才是公认的第一大门户，广告商认它。孙忠怀很坦白：相对于陈彤（新浪的总编辑），我的差距不小。新浪们七八年积累下来的精耕细作的能力，是现在Qq。com亟须提升的。而精耕细作不是机械的复制粘贴，需要不断引进特别有感觉的人。以前一个频道主编管五六个人，现在要管几十人。形势变了，要求变了。所以，过去是人才，现在未见得就是了。孙忠怀说，这种质疑，也包括自己在内。
　　即使孙忠怀没有这种自省的觉悟，马化腾也会鞭策他。以前，考核Qq。com就只是流量和排名。现在，考核指标里流量占一半，销售占一半。以前，没有独立的对门户业务的成本和收入的考评，现在引入ERP系统，考核甚至细化到了小组。再加上平衡积分卡和360度考评这些工具，孙忠怀的责任范围甚至要顾及到对其它部门的支持，以及长期成长等等。
　　其实，对孙忠怀的考验，也就是对其他所有业务线主管的考验。
　　休闲游戏能快速做成名副其实的第一，是因为这是一个既缺乏技术含金量、又不需要太多质量管理的业务。而门户不一样，大型网游也不一样。用户有了，但新闻的质量能不能超过新浪、网游的质量能不能超过网易都是未知，并且需要极长的时间去证明。再到后来，电子商务和搜索，都是需要长时间积累的东西。腾讯都需要一个由粗放式圈地到精耕细作的上升过程。任何新业务，都要做到即使完全没有QQ靠山也不比别人差。
　　与此配合，有相应的结构调整。原来不同业务的渠道、以及财务工作都放在公司平台上，分享资源、降低成本、有协同效应。不过却为每一个部门留下了借口，比如资源分配可能不公等等。现在，渠道分开、每个部门里都派入类似小CFO似的财务管控人员，每个系统都像一个自成一体的公司。当有问题的时候，要能够容易地找到是哪一块的问题，是产品、研发，还是业务、渠道？总要找一个屁股打板子。马化腾说：一个一个比，总能找出来，找出来了，就能保证执行到位。
　　马化腾说，未来五年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导。通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有这些，能把腾讯造成一个不依赖个人精英、而是依靠体制化动力的成熟机器。不依赖孙忠怀，也不依赖马化腾。