三思而后言

　　不确定性，比如市场和法规的不确性，都可能对公司的成功与成长产生负面影响，但是另外还有一种不确定性，会严重破坏绩效，那就是：公司内存在的不确定性。
　　组织里所有层级的人员，比过去更需要了解公司领导人追求的战略目标。同样重要的是，他们需要确实了解，他们本身的工作与那些目标之间的关联。员工仅仅做好自己的工作已不够，高管光是下达命令也不够。相反地，领导人必须向员工说明每个运营指示背后的战略，也就是了解组织运作的方向。如果员工不确定你的立场或是公司的走向，这种不确定感就会阻碍他们协助推动公司前进。
　　员工对公司战略的了解程度，可能比你想象的还要低；在任何情况下，他们的战略意识程度都低于应有的水平。几个月前，我们针对哈佛商学院一项高管教育课程里的数十位成员，进行意见调查。这项课程计划名为通过人才管理推动绩效（DrivingPerformanceThroughTalentManagement），成员是来自全球各地大小企业的高管。针对每个层级的员工了解而且能够讨论公司的全盘战略这项说法，这些组织领导人当中的绝大部分人表示不正确（30），或只是有几分正确（38）。
　　为提高公司内对战略的了解程度，领导人必须刻意规划他们与员工的沟通方式。换句话说，他们必须努力使他们所说的内容，以及他们的谈话方式，都能与清楚的战略意图（Strategicintent）模式契合一致。目的明确地刻意进行沟通的做法，是我们所谓组织对话（Organizationalconversation）的一个要素。组织对话是一种新的领导力模式。在比较传统的模式中，领导人认为员工沟通和公司战略是两件截然不同的事情，相反地，有目的性的领导人很重视如何整合这两个都属于领导人职责的要素。
　　以下四个构想，可以协助你成为更有目的性的领导人。
　　1。事先思考。领导人应该先规划一套对话战略，才能在公司内推动战略性的对话。一般来说，规划对话战略的流程一开始是由上而下评估目前的沟通做法，最后得出一个长期沟通计划，也就是组织对话的完整议题。
　　2。描绘场景。理想上，整个组织的人员都应该能够谈论最上层的公司战略，但是不同的人会以不同的方式学习。因此，为协助员工熟悉战略，明智的领导人会用很有创意的方式来传达这些信息。例如，他们会用说故事的方式，或是运用视觉方式，来呈现公司面临的挑战和机会。
　　3。寻求协助。确保员工清楚了解公司战略优先考量的一个方法，是让他们参与设定那些优先考量。当然，这个流程的最终责任是由资深领导人来承担。但是越来越多领导人发现，若向中级和基层员工征求意见，他们会提出一些有用的新构想，也能提高全公司的战略参与度。
　　4。注意说词。在和员工谈话时，高效能的领导人会采用一致、经过周详考虑的言词，也就是会让每个人盯住目标的言词，来说明公司的营运和目标。通过这种做法，他们将沟通变成推动战略校准（Strategicalignment）的工具。
　　组织对话就像个人对话，如果参与对话的人知道对话的走向，谈话才会热络。正因如此，有目的性的领导人才会努力让员工能够谈论公司的战略方向，而且是用明确的用语来谈。