无限的游戏玩无限的游戏停止思考赢读后感字

　　《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》是一本由西蒙斯涅克著石雨晴译湛庐文化出品著作，天津科学技术出版社出版的262图书，本书定价：69。9元，页数：202081，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
　　《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感（一）：人生游戏的玩家
　　主宰世界的是有限思维
　　无限思维
　　走在一个转头也可能丧身的道路上
　　怎能不战战兢兢如履薄冰
　　我为了什么而战？
　　为了自我的满足
　　为了不辜负这有限的生命
　　玩好这场人生游戏
　　无限思维需要莫大的勇气
　　具备性命攸关处的变通能力
　　斩断一切后路绝地逢生的气魄
　　我需要寻找的是有共同愿景的伙伴
　　建设一支坚定团结的团队
　　培养孕育可能性无限性的生态
　　有限思维不需要勇气
　　《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感（二）：大公司有近乎无限的资源投入无限的游戏，可是小公司呢？
　　内容简介
　　作者SimonSinek出生于英国，曾在南非香港等地居住后移居至美国，在4A广告公司工作一段时间后，写作了StartwiththeWhy等畅销书籍，成为了一名作家和演讲家。TheInfiniteGame是他写的第五本书。该书无限游戏的概念取材于经济上的博弈论：有限游戏（例如足球或国际象棋），玩家是众所周知的，游戏输赢的规则是固定的；无限游戏没有确切的规则，游戏的时间是无限的，甚至连玩家也可能是未知的。在商业这个无限游戏里面，只有那些拥有无限思维方式的领导者才能建立更强大具创新的组织，并在瞬息万变的商业世界中持续发展。想要采取这种无限思维方式必须遵循五项基本原则：推进正义的事业；建立可信任得团队；尊重研究有价值得竞争对手，拥有灵活应变得能力；以及展示领导的勇气。作者通过一些事例（譬如SteveJobs领导的Apple和SteveBallmer领导的Microsoft）阐明了拥有无限思维的领袖应该停止关注一时的得失，而应该思考如何构建可以经受时间考验的强大而健康的组织。
　　个人感想
　　作者延续了他一贯以来身为激励演讲家的风格写了这本书，但是比起他的StartwiththeyWhy来说，我觉得他的知识储备和写作风格并不足以驾驭这个庞大的话题。这本书总结了无限游戏的特征，也指出了领导者应该如何发展无限思维，但是这些观点本身并不新颖，而且作者的举证大多是耳熟能详的商业故事，缺乏科学研究的理论支持。这本书看下来就像听了作者的TEDTalk一样，乍听之下会觉得好有道理，但是却没有可以深究的余地。有一句话叫虽然道理都懂，但是还是过不好一生。在这个以华尔街马首是瞻，将财务报表KPI奉为圭臬的世界里，能心存高远拥有大局观的公司只是少数，大部分的小商家普通人只能一步一步升级打怪只争朝夕。甚至这些所谓拥有无限思维的大公司（如Apple，Amazon）还会为了维持自身的垄断地位去打击小商家，这时候小商家根本没有足够的资源去抗衡去参与这个无限的商业游戏。作者描述的理想状态很美好，但是现实很骨感。我不太推荐花时间去读这本书，因为我感觉这本书的鸡汤味太重，没什么干货。如果对这个话题感兴趣的，去看一下作者在Google做的演讲就差不多了。
　　《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感（三）：為什麼很多企業，好像明明知道投資長期目標道理，但落實到行動中，還是會被短期的目標綁住？
　　有限遊戲指的那些，以贏為目的的遊戲。這類遊戲有明確的終點、規則和邊界。
　　而無限遊戲指的是那些，以延續為目的的遊戲。你的目標不是贏，而是一直玩下去。比如婚姻、生活、教育，等等。
　　這個分類不是絕對的。很多事情都同時有兩面，它既有有限的一面，也有無限的一面，全看當事人怎麼看。比如，考試這件事是有限的，但學習是無限的。
　　商業的本質，其實是一場無限的遊戲。但大多數的公司，都在用參與有限遊戲的方式來經營。
　　應該制定什麼樣的企業文化？什麼樣的公司願景？等等。而且更重要的是，這些姿態上的轉變，不僅僅是一個長期願景。落實到當下，它也能讓你獲得切實的收益。
　　大多數公司，都有明確的經營目標。比如營業額、股價、市場份額，等等。達到這個目標，公司就是成功的。這是一場典型的有限遊戲啊。
　　每家公司，都在想方設法尋找一套，能讓自己成為第一的標準。要知道，有限遊戲的基本前提就是，所有的玩家都認可同一套規則。連統一的規則都沒有，就意味著這場遊戲沒有邊界，它怎麼可能是一場有限的遊戲？
　　參與無限遊戲，最重要的一點是，你要用無限的心態，來重新定義你的事業。也就是，假設這件事要一直做，做上100年，甚至更久。在這個前提下，你是怎麼定義你的事業的？
　　比如，可口可樂的願景不是賣碳酸飲料的，而是，要滿足人們的一切飲用需求。（打臉Jobs：你是要繼續賣糖水，還是跟我一起改變世界？）
　　為什麼很多企業，好像明明知道這套道理，但落實到行動中，還是會被短期的目標綁住？
　　原因很簡單，從知道到相信，中間還有一個巨大的鴻溝，這就是理解。
　　一套理論，假如你能在邏輯上把他解釋通，或者有扎實的例子，能讓人真正理解。那麼，這就是一套行之有效的行動策略。假如解釋不通，那就是一句空洞的心靈雞湯，聽完就算。因此，光有主張遠遠不夠，關鍵是，你得解釋主張背後的原理。
　　越是關注長期，在行動上，就越是會專注解決好眼前的具體問題，而不是被一個階段性的目標綁拖住。
　　少去想著跟誰競爭、上半年要實現多少利潤、明天還會發生什麼。想法只有一個，這件事我是要做很久的。既然要一直做，就不要有那麼多雜念，只解決好眼前的一個個具體問題就行了。
　　無限思維的第二個好處了。它不是讓你去回避變化，而是在變化發生時，給你一個清晰的標準。看看在這個標準下，我還要不要做出改變？
　　這個標準就是，在面對選擇時，去想一想，假如把我今天這個選擇放大，在接下來的100年裡，我都按照這個標準行事，那麼，100年之後，這份事業會變成什麼樣？它還是不是我想要的樣子？
　　要想實現它，你還需要一點，調動內心感受的能力。說白了，你要真的能產生一種使命感。
　　比如，你的行動會變得更清晰果斷。再比如，面對選擇時，你能獲得一個更清晰的判斷標尺。再比如，你會發現新的資源種類。你的資源邊界，會進一步擴展。
　　黃金圈思維可以用一句話概括，就是找到你的為什麼。這個過程一共分成三步。
　　第一，問自己，你是做什麼的？第二，你是怎麼做的？第三，你為什麼這麼做？
　　比如，你是做手機的。怎麼做的呢？你用到了非常酷的功能，很有顛覆感的設計。那麼，你為什麼要這麼做呢？因為你想用你的產品帶來一點改變，這個產品能讓世界變得更酷。你看，到這一步，你就找到了自己的為什麼。
　　當你找到自己的為什麼時，你的大腦，正在幫助你生成這件事的意義感。它在幫你增強，你做這件事的意志。而意志，就是無限遊戲裡，最重要的資源之一。
　　《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感（四）：商业世界是无限思维和有限思维的辩证统一
　　最近经常被人问到：一个企业为什么要去做数字化转型，现在能给企业带来什么好处？我刚要说在未来12年乃至未来更长久的趋势时，对方往往会说企业都是逐利的，很多转向线上的平台型企业都失败了，当下对于企业来说一点好处都没有。
　　研究了市场中的大多数竞品，自己也亲身投入到了产业互联网平台的搭建和运营当中，这过程阻力巨大，即使市场中的头部企业也很难称得上成功。那么产业互联网到底是不是个伪命题？
　　实际上，我们大多数人还陷在有限思维的困境中，我们都想得到个准确答案投入多少能有多少产出？
　　当我们没有进入到互联网时代，资源和信息稀缺的时候，有很多企业是可以抢占市场的很大份额的。这样的成功模式也养成了我们近20年的有限思维，这也是为什么东北经济始终提振不起来的原因：我们的有限思维，造成了我们不能去面对这个不确定的时代，我们的企业领导者以往的成功经验，造成他们始终相信自己的权威性。
　　但是，这个时代早就发生了变化，不确定性随处可见，商业世界的规则也发生了变化，人也发生了变化。商业世界出现了两种可怕的现象：一种是传统企业始终在不确定的世界中寻找确定性，但这种确定性的尝试都以失败告终。例如很多传统企业做数字化转型，一堆信息化系统建完了被闲置；另一种是在规定时间内实现飞速增长而忘了道德边界，很多企业为了上市，造假数据，例如瑞幸咖啡、蛋壳公寓。
　　这两种都是我们不希望看到的，但是往往很多公司都在做的过程中出现动作变形。我们既不希望总谈遥不可及的梦想，也不希望急功近利跨过道德边界。
　　实际上，商业世界是无限思维和有限思维的辩证统一：我们既要眼前的苟且，也要未来的诗和远方。那么如何做呢？最近刚看完杰克韦尔奇的《商业的本质》，杰克韦尔奇认为，商业的本质是一项团队运动，强调团队两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。
　　然后再来看著名领导力专家西蒙斯涅克所著《无限的游戏》，在书中就批判了韦尔奇：太关注赢与第一，太关注业绩，会对信任的培养不力，组织早晚会为之付出代价。
　　这两本书正好也是现今经常被讨论的两种模式和观点，当然其中也有统一的部分，就是都认识到领导力的重要性。
　　下面就让我们来看看《无限的游戏》这本书中关于领导力的观点。
　　不得不承认，商业确实属于无限游戏，任何一个领导者都不希望gameover。但我们又不能不顾眼前活下去和活得更好的需求。可是就如很多领导者说的，没有一天不生活在水深火热中。
　　其实是我们的有限思维让我们觉得无法忍受不确定性，很多企业会希望在短时间内看到快速的增长，这就造成了作者所说的在无限的游戏中运用有限的思维会增加我们陷入困局的概率，会令我们迅速消耗掉继续参与游戏所必须的意志和资源。
　　如果我们转换一下思维呢？用无限思维去思考商业世界的变化，建立一家能够拥抱惊喜、适应变化的公司。
　　若想运用无限思维来领导团队，就必须做到书中所列的五点。
　　作者也提到了，坚持无限的思维方式是很难的，尤其当我们受到各种因素的影响，面临很多压力和利益冲突时。但如果我们在用有限思维度过某个阶段后，就能够用无限思维去激励我们的员工和团队。当我们的游戏时间结束时，我们会感觉这一生其实活得很值。
　　要素1追求崇高的事业
　　在中国好像很少有人会谈崇高的事业，在商业世界谈崇高就好像跟盈利背道而驰。我不想跟随作者谈崇高的事业，但我认同越来越多的人需要对工作满怀热情，而不是在工作的时候感觉自己在消耗生命。很多人其实都希望通过自己的努力，能够让企业达到愿景。
　　现在，越来越多的工作逐渐被人工智能所代替，那么未来的员工一定不是做简单重复性的工作，而是需要发挥主动性和积极性。那么一个组织是否能够激励组织中的人，是否能够驱动人人都贡献自己更好的能力，就要看员工是否追求崇高的事业。
　　要素2建立彼此信任的团队
　　信任是一种感受。我们不可能因为领导者要求我们快乐就快乐，要求我们感觉被激励就被激励，同理，信任也不是有了领导者的要求，就可以做到的，无论是信任领导者，还是信任彼此。要培养信任感，首先要能安心地展露真实的自我，我们必须能够在自己脆弱的时候依然充满安全感。是的，脆弱。
　　这段很有意思，也一定不是很多领导者都认同的观点。在这个变化快、小步快跑不断试错的年代，人怎么可能不脆弱？可是脆弱并不代表着不安全，团队中每个人的安全感是来自于组织可以共同找到解决问题的办法。
　　我经常看到那种没有信任感的团队，大家说话都是小心翼翼，不敢说真话，为了保住职位而撒谎、隐藏和伪装，也害怕做任何有担当的事情。如何在失败后推卸责任成为了这个团队每个人心中最大的目标。
　　商业世界隐藏的很多东西，是需要一个彼此信任的团队找到并分享给团队的成员。我们不怕显示脆弱、不怕说真话伤感情，我们只希望能够一起在这个无限的游戏中闯关成功。
　　要素3值得较量的对手
　　值得较量的对手一定又推翻了很多人内心想要赢的想法，可是我们来看看商业世界是不是存在双巨头企业存在的局面：耐克和阿迪达斯、可口可乐和百事可乐、支付宝和微信支付等等，这就是商业世界有意思的地方。
　　而在现实中，我却看到了很多人看不到其他人的长处的现象。记得有一次公司要并购别的公司，在做完尽调之后，我与技术人员在酒店各种拍桌子辩论，就是因为如果我们过多关注别人的短处，就会忽视别人的长处，那如何并购到弥补自己公司短板的公司呢？
　　这里不得不提到事业盲症这个词，是指我们过度投入自己的事业，或是过度专注于寻找其他玩家事业中的错误，因而无法看到他们的长处或自己的短处。仅仅因为不认同对方的观点、不喜欢对方或发现了对方道德上的重大劣迹，就错误地认为他们不配被拿来与我们比较。我们看不到在同一件事情上，他们确实有比我们做得更有效或更好的地方，而这些地方可能恰恰就是值得我们学习之处。
　　事业盲症会削弱谦逊、助长傲慢，从而阻碍创新，降低我们参与这场长期游戏所需的变通性。
　　值得较量的对手，是帮助我们成为更好玩家的最好方式。
　　要素4攸关存亡的变通性
　　现在有很多公司不懂如何去做到攸关存亡的变通性，在商业世界里是没有办法不用有限的思维思考的，例如很多传统企业即使面临着利润变薄，但是如果放弃现在的商业模式，那就面临着生存的问题。
　　就如作者书中所说：他们抛弃了企业为之奋斗的事业，拼命抓着旧的商业模式不放，这些模式确实曾给他们带去过成功，却经不起时间的考验。企业总是用市场状况、新技术、或任何其他的股票原因来解释自己的覆灭。但真正的原因大都不是这些。真正的问题在于领导者的无能，他们没能在必要时做出攸关存亡的变通。
　　有很多企业，是由于领导者在某个阶段没有维持良好的企业文化，没有建立彼此信任的团队，从而导致这个组织首先接收不到要进行攸关存亡变通的真实信息，不知道变通，最后当企业真的要进行变通的时候，团队反而变成了变通的阻力。
　　变通性，考验的是领导力和组织文化。
　　要素5领导的勇气
　　领导者说出来的事业或目标，必须是他们所真正相信的，这一点至关重要。拥有事业或目标生命的全部意义就在于，那必须是他们真正相信的。
　　领导要有勇气敞开心扉去接受另一种世界观，尤其是当我们知道自己的许多选择会带来一些糟糕的结果时，我们需要有勇气去迎接和改正。
　　如何获得领导的勇气，就一定要找到与我们有共同责任感的人，找到同样认为是时候做出改变的人，找到同样想要通过合作来完成改变的人。
　　勇敢的领导者之所以强大，因为他们知道自己没有掌握所有的答案，也没有掌握百分百的控制权。所以要找到那些一路同行的人，一同探索未来商业世界的无限可能。
　　商业世界就是一直变化的，而且未来的变化会越来越快。不确定性让我们需要训练自己的思维，从有限变为无限，跳出舒适圈。而关注组织目标的有限思维又很有效地激励团队当下的运作，我们总是要在商业世界中找到我们的辩证统一，活在当下，美在未来