实施多品牌战略应该注意的问题

　　多品牌战略是指一个企业同时拥有两个或两个以上相互独立的品牌。采用多品牌战略的企业将许多不同的品牌投入市场中，满足消费者的差异化需求，从而最大限度占领市场。
　　实施多品牌战略有利有弊，实施时应该注意以下问题：
　　第一，多品牌战略是地地道道的富人俱乐部的游戏，企业没有雄厚的财力切莫轻易试尝。
　　众所周知，打造一个有影响力的品牌投入动辄数千万上亿元，据统计，在激烈的市场竞争中，新品牌上市能存活四年的仅为30，很多品牌中途便夭折了。所以实力有限的企业与其四面出击，分散资源，还不如集中兵力打歼灭战，合力打造一个有竞争力的品牌。实践中，很少有中小型、成长型企业运用多品牌战略获得较大成功。
　　当年Hanson信托集团收购一家大型烟草公司时，这家公司旗下拥有75个烟草品牌，Hanson收购后要做的第一件事就是砍掉众多品牌，只保留其中5个。这一计划遭到了公司营销人员的强烈反对，他们认为每一个品牌都面对一个消费群体，哪一个都不能减。反对声并没有动摇Hanson管理层的决心，他们严格执行品牌缩减计划，品牌缩减后销售额不但没有降低，反而上升，利润更是翻了一倍。
　　目前，很多跨国公司也纷纷实施品牌瘦身行动，例如通用汽车公司堪称汽车品牌大家族，最多时曾拥有30多个汽车品牌，然而由于投资过于分散，品牌个性不够鲜明，结果市场收效并不理想。后来通用汽车公司采取了大规模的品牌瘦身行动，砍掉众多影响力不大的品牌，最终集中资源合力打造凯迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱这四大金刚。联合利华也实施了成长之路的品牌合并计划，目标是在5年内将旗下1600个品牌削减到200个核心品牌，以突出联合利华核心品牌的优势。
　　第二，企业内同类产品的不同品牌应针对不同的细分市场，避免兄弟之间自相残杀。
　　一个企业同类产品推出多个品牌，其终极目的是要占领不同的细分市场，满足消费者差异化需求，最大限度地占有市场份额。如果同类产品推出的多个品牌之间毫无差异，目标市场相互重叠，其实就等于自相争斗，毫无意义。
　　因此，企业实施多品牌战略不是简单地在一种产品上贴上几种不同的牌子，而应该打好差异化营销这张牌，在品牌产品的功效、包装、宣传等方面突出自己独特鲜明的个性，寻求自己的市场空间，避免市场重叠。
　　例如，同为宝洁旗下的洗发水品牌，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等各有区别。飘柔突出头发更飘，更柔顺，从飘柔名字上就让人联想到产品柔顺的特性，草绿色的包装洋溢着青春的气息，广告中少女甩动如丝般的秀发更强化了飘逸柔顺的效果；潘婷强调拥有健康，当然亮泽，产品采用了杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果；海飞丝则表达头屑去无踪，秀发更出众，海蓝色的包装让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；沙宣则是追求时髦健康，是迷人秀发的权威专家。
　　宝洁公司在洗衣粉市场上同样发挥得淋漓尽致。使用洗衣粉时，有些人看重洗涤和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有气味芬芳，还有些人认为使织物柔软最重要于是宝洁公司针对不同的市场需求推出了多种不同的品牌，包括汰渍（Tide）、碧浪（Ariel）、奇尔（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（vorySnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）等，在功能、价格、包装等各方面形成差异，满足不同消费者的需求。目前，宝洁公司在洗涤品的市场份额已达到55，这是单个品牌所不能及的。
　　又如，Swatch旗下手表品牌众多，包括欧米茄、雷达、斯沃琪、浪琴、天梭等，这些品牌个性迥异，如欧米茄体现尊贵豪华，是成功人士的选择，因此常请明星作为形象代言人，以圆型表为主；雷达表的卖点则在于高科技工艺和材质，很少选用明星代言，以方型表为主；斯沃琪则是针对前卫和时髦的人士的选择
　　第三，每个品牌所针对的细分市场应该具有相应的市场规模。
　　企业实施多品牌战略，如果某个品牌所针对的细分市场容量太小，销售额不足以支撑一个品牌的生存和发展，那么推出这个品牌很难成功。台湾的企业很少采用多品牌战略就是这个原因，台湾地区人口总数不过2000多万，细分市场的人口数量就更少，如此小的市场规模很难承受多品牌的生存，因此我们不难看到，台湾企业几乎都采用单一品牌战略，如台湾统一公司旗下的方便面、饮料、果汁、茶、奶粉等使用统一品牌。当然，中国大陆市场人口众多、潜力巨大，应该具备多品牌战略的市场条件。
　　第四，企业要有成熟的品牌运做管理体系。
　　通常情况下，一个企业打造一个品牌已经让管理者如履薄冰，疲惫不堪了，面对多个品牌，如果没有成熟的品牌运做管理体系，从容应对处理错综复杂的品牌问题，很容易陷入管理混乱的困境。因此，企业实施多品牌战略，建立成熟的品牌运做管理体系是获得成功的基础。