加强石油强企业人力资源管理问题研究

　　【摘要】本文针对石油企业存在多头管理，资源分割，进口闭塞，出口不畅，手段单一、形式固化，人员老化，结构失衡等问题，提出了突出行业特点，立足规范高效，健全组织运行体系，健全优化配置体系，立足奖惩激励，健全绩效考核体系等措施，促进石油企业劳动生产率的不断提升。
　　【关键词】石油企业；人力资源；奖惩体系
　　人力资源作为一种特殊资源，已超过物质资源和自然资源，越来越受到各类企业的重视，企业中其它资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。科学、合理、有效的人力资源配置，不仅对企业整体资源利用效率有着直接影响，也是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
　　一、目前石油企业人力资源管理存在的问题
　　（一）多头管理，资源分割
　　目前石油企业的全部用工主要包括正式工、集体工、劳动合同工、劳务派遣工、临时工。由于油田历史原因，这些不同的用工分别隶属于企业组织部门、行政劳资部门以及劳动就业部门管理，从而造成人力资源的分割，缺乏对人力资源的整体规划，人为限制了人力资源的自我发展空间，使石油企业人力资源得不到充分利用，且各种用工相互交织在一起，给人力资源开发管理带来很多难以协调的矛盾和问题。
　　（二）进口闭塞，出口不畅
　　受油田引进政策影响，自1998年冻结油田外调入政策，十几年未解冻。石油工程专业高校毕业生引进困难。目前石油企业国际项目经理、施工队长十分匮乏。在外拓国际市场时，既懂专业知识、懂经营管理，又熟悉国际商务、熟悉涉外法律，而且精通多种外语的复合型人才更是紧缺，如遇新上项目组建队伍很难找到合适人选。当前，随着高难度施工项目的增多以及细化成本管理的需要，中、高层次技术管理人员、技术专家需求极为迫切。不仅如此，由于整个油田系统内专业技术人才的紧缺，导致石油企业工程技术人才流失的情况也十分严重。
　　（三）手段单一、形式固化
　　就拿进人来说，往往是上级分配多少人、分配什么样的人、分配的是不是企业需要的人，企业都要接受。有时开展的人才招聘往往也受各方面的限制，未完全通过市场配置，有时甚至通过靠找关系走后门使不合适的人员进入，使企业招聘的人选不能真正满足企业的需要。在绩效考核上，可操作性差，有些内容脱离客观实际。
　　（四）人员老化，结构失衡
　　目前油田石油企业人力资源结构失衡，岗位分布不合理，经营管理人员明显偏多，工程技术人员偏少，二三线与一线干部比例严重失调；年龄结构不合理，年轻化程度较低，30岁以下不足五分之一，46岁以上超过三分之一；一线专业技术人员专业不平衡。从油田固行业整体看，劳动力总体年龄偏大，老龄化严重，有效劳动力不足。
　　二、加强石油企业人力资源管理的对策
　　（一）突出行業特点，立足规范高效，健全组织运行体系
　　结合石油企业人力资源现状，要按照建立统一规范现代化人力资源组织运行体系的要求，对人力资源机构管理职能分门别类统一整合为岗位职务系统、绩效评价系统、薪酬激励系统、能力开发系统等四大职能系统，对石油企业人力资源调控制配置实行统一管理、相互协调，以避免多头管理、职能重叠与交叉。建立科学的引进机制。要在坚持即有即用，合理开发利用的基础上，本着不求为我所有，但求为我所用的原则，积极探索建立人员开发与储备并存、专业和特长分门别类管理、刚柔并蓄与灵活多样的良性人员引进机制。建立稳妥的退出机制。建立完善人力资源退出机制，是确保人力资源有效配置的重要保证。要适应石油企业提升获取资源能力和市场化经营战略发展需求，在对石油企业人力资源供需形势的准确预测基础之上，编制出与企业发展战略相配套的短、中、长期人力资源计划，重点建设经营管理团队、专业技术开发与研究团队、适应走出去战略的市场化人才团队和忠诚高效的中层管理团队。充分调动员工的积极性。在组织设计和管理模式上要坚持灵活、高效的原则，坚持因时制宜、因事制宜、因地制宜。要进一步加强人力资源的管理和创新，把人力资源管理作为石油企业发展战略的重要支柱。
　　（二）结合专业特色，立足激活潜力，健全优化配置体系
　　做到岗位对员工公开，员工根据岗位条件按意愿报岗，用人单位择优录用，员工对岗位、岗位对员工有充分的选择权，充分发挥劳动者的积极作用和创造潜能。在这种以市场为导向的运行机制的配置下，劳动者就拥有选择职业和用人单位选择员工的自主权。要紧紧围绕石油企业组织结构、队伍结构和人力结构的三大调整，积极开展业务流程重组和组织再造工作，以建立现代企业制度为方向，积极实施重组整合，对核心业务实施压扁管理层次，精简机构和人员。对于辅助后勤单位，要根据石油企业生产经营发展的需要，逐步将职能相近、业务萎缩、工作量不饱满、人员较少的基层队和岗位进行调整撤并，优化组织结构和岗位设置，盘活有限的劳动力资源。要重点规范一线井队岗位设置和岗位人员的配备标准，严格按照中石化定员标准设置的岗位和要求，配备中队队部、大班和小班人员，对私设岗位及超定员配备的岗位人员进行清理，充实到小班生产岗位，提高现有用工的配置效率，减少使用临时工。
　　（三）注重科学实用，立足奖惩激励，健全绩效考核体系
　　围绕绩效考核指标设置量化，要重点突出质量和效益，紧密结合基层单位、机关科室主体业务，按照可量化、易操作、全覆盖的原则，建立起一套顶层优化、导向性强、系统完整的绩效指标体系。要按照定量指标为主，定性指标为辅的原则，优化基层单位和机关部室效益指标为主、管理指标为辅、约束性指标为补充的考核指标设置。
　　要突出全员考核，突破员工绩效、负责人考核、技术人员考核、机关评价四大难点，打破平均主义大锅饭，体现多劳多得，以此激发全员的工作积极性和主动性，推动工作提速提质提效。
　　规范分级考核流程。按照分级考核原则，纵向上建立公司基层班组个人四级考核体系，横向上建立覆盖机关科室部门的全方位考核网络，构建起一级考核一级，覆盖全面、延伸全员的分级绩效考核责任体系。
　　三、结束语
　　总之，人力资源是支撑石油企业发展的各类资源中的核心资源，加强石油企业人力资源管理是一个长期发展、持续改进、不断优化、综合调整的复杂过程，必须通过与人力资源管理其它要素相互整合才能实现，进而发挥人力资源的最大作用，促进石油企业劳动生产率的不断提升，从而为推动油田石油企业进步。
　　【参考文献】
　　〔1〕王智建。我国石油企业人力资源管理存在的问题及对策〔J〕。人力资源管理，2011，8（11）：5253。
　　〔2〕王海燕。我国石油企业人力资源管理的探讨〔J〕。现代商业，2009，10（31）：4142。