日企走下坡凸显跨国企业管理团队多元化之必要性

　　二次大战后，日本企业从战败的废墟中迅速重新崛起和转型，它们先是雄霸国内市场，继而通过出口迈向国际舞台。到了上世纪九十年代，日本人开始收购纽约地标洛克斐勒大楼和圆石滩高尔夫度假村等名贵地产项目时，日本经济已如日中天，大有一路迈向世界之巅的气势。
　　INSEAD教授史都华布莱克（StewartBlack）说：日本企业确实曾称雄世界。按整体营收计算，日本企业曾囊括‘财富500强’前三名；而就市场份额来说，日本占据全球36的市场份额，美国排名第二，占30。
　　不过，现在的日本企业已渐失往日辉煌。日本入选世界500强的企业数目持续锐减，目前只占12。这是大幅度的下滑。
　　实际上，日本经济在过去20年来就一直停滞不前。对此，布莱克认为，日本跨国企业渐失竞争力是由于它们未能适时应变跟上全球化潮流。
　　日本有自己的一套管理模式，那套模式在日本很有效。试想，二十世纪四十年代，日本经济在世界排名第七，不过他们在战后迅速重新崛起，成为仅次于美国的世界第二经济强国。
　　日本通过重建国内市场以及开拓出口市场达到经济顶峰。然而，他们在海外扩张、海外设厂过程中就显得力不从心。这是因为受其传统管理模式的制约，日本在海外扩张中忽视起用本土化管理者，主要还是依赖从本国派遣日本人。
　　日本现在排名世界第三，不过我认为会继续滑落。因为造就国内市场和出口贸易的成功因素并一定能在国际市场上制胜。日本就是因此失去国际市场竞争力并一蹶不振。
　　日本经济发展不乐观有两大因素：一是企业无法适时应变自我调整以适应日本以外的全球气候；二是国内市场日渐萎缩，其中以人口萎缩最为显著。布莱克说，日本人口在2004年左右达到高峰，但之后持续递减，预计到2050年人口将缩减到9000万。
　　人口下降将直接影响日本的经济成长。而日本并没有打算通过引进移民以弥补人口短缺。因此，日本的国内经济前景并不看好。
　　日本企业近年来确实积极推进全球化经营策略，在美国和欧洲设置生产据点等，但据布莱克的分析，日本企业管理结构缺乏多元化，未能实现真正意义上的全球化。
　　日本跨国企业的高级管理层中99是日本人。欧洲跨国企业有大概78的高管来自母国，而美国企业的比例则是82。总体来说，跨国企业在人员配置上更倾向于在高职位上使用母国外派人员。不过，与欧美跨国企业相比，日本跨国企业具有明显的母国中心主义色彩，高管成员几乎清一色是日本人。因此，在重大决策特别是全球战略方面，企业缺乏多元化经验和见解，僵硬化的管理体制成为限制企业发展的桎梏。
　　日本企业不善于起用和培养当地管理者。大多数日本企业的国外分支机构，不仅董事总经理从日本派出，而且几乎所有他的直接下属都是日本人。试想日本企业已在海外市场运营如此长久，仍存在这种以唯我主义为中心的人才策略，这是很令人吃惊的。
　　以新加坡为例，布莱克指出，有些日资企业在新加坡运营长达20到30年。然而他们的董事总经理及其直接下属还都是清一色的日本人。
　　要说新加坡人无法胜任这些岗位，这是不可能的。参照欧洲和美国跨国企业在新加坡的分支，新加坡本地经理人所占的比例要高得多。
　　即使日本跨国企业有意改造领导阶层，追求本土化，但录用当地人担负企业管理工作，进而培育成区域乃至全球的高层经理人员，这一进程可能要花20年时间。我认为日本企业已经等不起这20年了。
　　也许更有效的办法是直接聘用外籍高管，不过日本企业始终不愿迈开这一步。到目前为止，值得一提的例子只有两个，即日产（Nissan）和索尼（Sony）。其中日产的总裁是CarlosGhosn，而索尼的主席兼总裁是HowardStringer爵士。而这两家公司也是在公司陷入财政危机的情况下不得以才聘用外籍高管。
　　没有多元化团队，就不可能有创新优势。在相同的教育、文化和语言环境成才的人一般有类似的想法。为激励创新思维，企业打造多元化团队必不可少。这并不是说日本背景不好，德国的好一些，而是要鼓励团队多元化，提高创新优势和竞争力。
　　日本企业日落西山带来几个教训。布莱克指出，其中最主要的教训是：管理阶层必须多元化；这不仅适用于日本企业，也适用于来自新兴市场的跨国企业。造就国内市场和出口贸易成功的因素并不一定能在国际市场和全球经营上制胜。因为造就国内市场和出口贸易成功的要素在于产品标准化令成本减低。成本控制无疑有助于企业以低价打入国际市场，然而，产品标准化策略未必能为一家企业的全球化带来帮助。由于世界各个地区消费者的需求不同，企业必须根据需求差异，调整或改造产品以提高竞争优势。
　　此外，由于每一个国家存在文化差异，适用于本国的人才管理策略不一定适用于外国。跨国企业在不同的国家必须采用不同的管理策略、不同的管理技巧以及不同的人才激励机制。这是崛起于新兴市场的跨国企业所要牢记的两点。第三点是企业必须力求管理当地化，即挖掘和培养外籍管理人才。我们做了很多研究，发现这一点做得还很不够。
　　纵观巴西、印度、中国及俄国等新兴市场的大型跨国企业，其外国子公司的高级管理人员大多从母国派出，外籍人才为数极少。
　　因此，这些企业目前的迫切任务之一是平衡倾斜于母国公民的人力资源天平，打造多元化团队。