绩效考核曲不离口

　　有这样一个故事。几位HR路经一块庄稼地，看到一位老农在田间劳动。其中一个HR说：如果要帮助这位老农提高产量，隔三岔五地来测算一下庄稼生长的情况，打个分数，评测一下。这样的做法会导致年终产量提高吗？
　　其他几个HR都摇头大笑：这样的做法太愚蠢了。
　　这个HR严肃地说：可是，在我们的企业里，这类愚蠢的做法比比皆是。
　　相信在这个信息爆炸的时代，大家都对此类故事耳熟能详，正如拔苗助长这样的小故事伴随着我们的成长，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。
　　可是，反思我们的绩效考核，真的已经拒绝年终突击了吗？不再拔苗助长了吗？正所谓拳不离手，曲不离口，曲子要天天唱才会熟练精妙，考核难道不应该融入整个工作的过程之中？
　　分级考核切实际中层权重是关键
　　赵红：绩效考核确实是有难度。国企的产业工人比较多，所以我们现在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一个员工，由公司本部直接考核。我们公司的考核具体是这样执行的：公司考核到事业部，事业部考核到各分厂，分厂考核到各工段，工段才具体考核到每一个员工，层次多，操作难，这是其一。其二，我们的设备都是集体运作的比较多，单分每个人的业绩可能不太好分，所以我们基本是考核到每台轧机的班组，以班组的产量来评价，而具体员工的评价则是从班长那里出来。这也是由于我们工作的特殊性决定的，因为企业人数太多，而且很多员工都是4班3倒，很多员工可能一个月才能转过来见上一面，从单位一级直接考核，很难实现，所以我们就把具体的考核任务下到二级部门。
　　我们今年年终的考核主要是包括绩效和年终工作业绩考核，我们叫综合考核。业绩考核主要是针对中高层管理人员，包括事业部的分厂厂长一级，对他们做一个工作业绩的考核，员工则基本由他们自己来组织。
　　考核时，遇到不配合的情况是非常正常的。我们在制定考核方案的时候，重点是在中层，高层是由董事会来进行直接考核。就说中层的考核吧，上中下的评价都很重要，但权重非常关键。中层部门的经理业绩好还是不好，上级主管部门最清楚，所以这个权重占得比较大，占到60。中层之间也有配合和协调，这是做好工作的一个很重要的方面，我们把权重提到30，员工也会有评价，但我们最多只占到10甚至是5。因为员工的评价高是很复杂的，可能是因为你的业绩比较出色，但也有可能是因为不作为。在我们的调查中发现，员工有的时候是你只要不管我，你就是好的，这个权重分配的少，是因为国企比较负责，我们不鼓励老好人的做法。
　　今年的考核也有一些问题，主要是经济危机打乱了我们整个的计划体系，让我们对整个指标做了一个调整，指标值也有了变化，原先的利润指标，被我们调节成销售量指标，以前是2000多万，现在则进一步压缩。从上面接受的指标改变之后，我们需要及时对下达到事业部的指标做一个调整，相关费用也进一步压缩。可以说国企在当前形势下，面临着很多的困境，我们在做考核时也需要一一克服，还是那句话，生存是关键，考核的核心点也是找到生存的机会。
　　个人考核KPI部门考核平衡卡
　　吉雷：我们台今年的年终考核在方式上不会有太大的调整，但可能在考核结果与奖金的挂钩方面进行一些设计和规划，毕竟广电行业去年下半年以来还是受到金融危机的冲击比较大的，有相当一部分企业去年下半年到今年上半年缩减了大量的广告支出。
　　我们集团的年终考核分为两个部分，一是对每个部门绩效的考核，一是对每个员工的个人绩效考核，两者采用的方法是有比较大的差异的。集团层面成立了目标管理小组，由分管领导牵头，各个职能管理部门和主要的业务管理部门组成，负责根据集团的战略目标分解各个部门的指标、形成针对部门的目标责任书，明确针对各个部门的考核要求，定期还会对各个部门的经营状况进行分析、研究，并提出改进措施；年终考核时负责提供和搜集考核指标的实际完成情况数据，根据考核评价标准进行评分，提出年终绩效奖金分配建议。
　　针对员工个人的考核则相对常规化，主要体现在员工的日常考核当中，年度考核相对简化。
　　对于部门绩效的考核，我们采取的是年初签订目标责任书，年终以平衡计分卡结合关键绩效指标的方法进行考核，每个季度会对所有的考核指标进行跟踪点评。部门考核指标主要分为三类：一是财务性指标，包括主营业务收入、利润、延伸产业收入、利润；二是收视类指标，这是我们行业所特有的，其实就相当于生产型企业的流程类指标、客户类指标，包括收视排名和收视份额，分白天时段、晚间时段分别考核；三是管理类指标，包括内部管理和制度建设情况、稳定和安全工作、队伍建设、内部培训和组织文化建设等指标。这三类指标基本上体现了每个部门的主要职责，引导部门不能仅仅关注收视率，而且要考虑到经营效益和内部管理，唯有如此，才能保证集团整体的健康、可持续发展。在这三类指标中，最重要的还是收视类指标，毕竟我们广电集团的首要任务仍然是新闻宣传和舆论引导，所以，这类指标的权重往往也比较大；但并不是说其他两类指标就不重要。
　　说年终考核的有效性，其实就是要确保年终考核能够真正起到客观评价与有效激励的目的。客观评价的前提依赖于指标的科学性和数据的准确性。在指标制定上，我们是每年都要由集团的目标管理小组对指标进行修订，保证指标的有效性；财务类数据均以审计确认后的数字为准，收视类考核数据均由独立的第三方索福瑞公司提供，管理类考核由分管领导根据每项工作的实际完成情况进行评分、加权计算。
　　对于员工个人的考核，我们采取的是KPI方式，基本上是根据每个岗位的职责来确定具体指标，比如对记者的考核指标包括选题申报情况、播出条数、一次性成稿率、单条节目难度、节目获奖情况，等等；而对于制片人的考核则包括分管栏目的收视率、节目制作的分钟成本、同类节目排名、节目安全播出率、栏目内部员工培养情况，等等。通过对这些指标的考核，引导各类员工立足本职岗位努力创造高绩效。
　　我们集团的考核还是相对比较讲究量化的，用数据说话可以在很大程度上避免考核者的主观性。
　　当然，也会有一些不易衡量的非量化指标，比如项目进展情况，我们是尽量进行细化，区分出项目的关键节点，让评分者根据关键节点的完成情况作出客观评价；我们会把考核结果反馈到员工个人，如果员工对考核结果存在异议，可以提出申诉，这一机制也能在一定程度上促使各级主管认真、客观地对员工绩效做出评价。
　　此外，我们还会加强主管人员的绩效管理技术培训，让他们学会如何辅导员工、如何客观评价员工绩效、如何有效避免考核过程中的偏差，等等。绩效管理体系运行几年来，效果还比较好，员工也对现有的考核机制比较认同，集团内部对绩效论英雄已经形成了普遍共识。
　　我们的考核包括对部门的考核和对个人的考核。针对部门的年度考核结果，决定了部门所能分配的绩效奖金总额，会影响到该部门每一个员工的年终绩效奖金；在部门总绩效奖金范围内，通过对员工的考核，来决定具体员工的年终奖金。除此以外，员工个人的考核结果还会在培训发展、劳动关系存续方面对员工产生影响。比如，个别优秀的新闻记者年度绩效非常好，全年薪酬能达到15万甚至20万。但是，一般的记者岗位在58万之间，少数绩效不佳的，可能只有3万左右。此外，我们集团每年还对各个部门的员工进行双向选择，年终考核成绩不佳的往往会在这个过程中落选，成为待岗人员，薪酬会有大幅下降，甚至有的就直接解除劳动关系。在半年度和年末，我们还会在集团范围内评选十大杰出员工、十佳主持人、十佳记者、先进工作者等若干奖项，只有年终考核为优秀的才有资格当选。
　　依据年终考核对日常工作做出一些调整也是我们公司的一个重要方面。今年8月份，我们首次做了员工满意度调查，绩效考核也是内容之一，今后每年都将例行地开展这项工作。一方面，我们把满意度调查作为与员工沟通的一种方式，传递一些管理导向，另一方面，更是为了了解员工对于我们人力资源管理工作的建议和意见，希望借此对人力资源管理工作的进一步提升和优化提供一些借鉴。
　　每年我们会根据部门考核和员工考核的结果，对招聘选拔、培训发展、考核激励等工作作出相应的调整，以确保我们的日常工作能够有效支持员工不断创造高绩效。比如，某部门发现部分企划类员工的考核结果普遍偏低，反馈到集团这里，我们就会和这个部门一起去分析原因，针对性地开展一些培训，建议该部门加强对这类员工的日常辅导等等。
　　协调沟通与配合自我管理很重要
　　李静：年终绩效考核对于企业HR来说是一项重要工作，组织的成功与否关系到员工队伍的稳定与企业的持续发展，因此，具体的考核工作考虑从以下几个方面开展。
　　首先，要明确考核的目的和意义，要让员工明白公司进行绩效考核的目的。针对员工而言，不是简单的业绩排名，而是希望通过绩效考核，保障公司战略的实施，引导员工提高绩效，同时达到激励、培养员工，提升员工能力的目的。针对企业而言，希望通过绩效考核加强公司运营的计划性，改善管理过程，促进公司的科学规范化管理，从而更快地实现发展目标。
　　其次，要做好考核前的各项准备工作。绩效考核工作是一个系统工程，人力资源部门在此工作中承担着重要的组织、统筹、监督、执行等职能。主要包括有，在考核前需要制定相关的考核制度和标准及相关的表单，明确考核方法。在考核实施中，对考核者和被考核者考核前进行充分地培训，使大家都能够了解考核的目的和意义，以及考核的方法和步骤，各自在考核中的职责，以期在实施过程中得到更好的配合。
　　还有，就是考核指标的设立。公司目前处于快速发展时期，对工作效率和质量标准要求相对要高，对人员需求量也非常大，同时对核心岗位人员的储备和培养也同样有一定的需求，针对企业这些特点在考核指标的设立、考核工具的选择方面我们采用KPI指标考核法，将目标管理和过程管理相结合，考核与企业整体业务战略和年度的经营目标相联系：在关键绩效指标设立上结合员工岗位职责和工作中的重点，能够量化的指标进行量化，不能量化地做到细化，尽量引用数据评价，减少感觉判断；同时强化团队中的协调、沟通、配合的理念，这项指标应用于企业的各层级人员的考核。一个快速发展的企业，运营中全力的协作和配合是保证企业实现目标的根本。
　　对公司来说，虽然目标很多，但是最重要的永远只有一个，那就是重点工作指标，这是完成工作的保证。我们比较看重协调沟通配合和自我管理这两项指标，它们可应用于企业的各层级人员的考核中。一个快速发展的企业，运营中全力的协作与配合以及工作中严格遵守公司的规章制度、工作流程、各项要求，以身作则是保证企业实现目标的根本。
　　目标设置要合理及时变通求公平
　　洪太华：每到年终的时候，我都非常看重HR所做的年终考核。他们做出的考核结果能让我对整个企业展开全面的了解，对于我制定来年的规划非常有用。平时可能我更加关注的是财务等等，在年终的时候我就希望HR所做绩效考核能更加全面一些，更加深入到企业的内部。
　　考核要全面，同时也要准确，这是一个HR考核之所以被我看中的重要原因。年终考核有的时候是和年初制定的目标和许诺密切相关的，我们需要一诺千金，但同时也需要有一些变通。有的时候，市场的变化是我们想象不到的，可能在这一年之中起起伏伏，你很难预测，这个时候，你就会发现，年初的目标和年终的考核有一个偏差。我的建议就是尽量按照实际情况对年初的这个目标做出一些修订，照顾到企业内部大部分员工的感受。因此HR在做年终考核时，一定要适当的学会变通，一些财务上的指数可以根据市场行情做一些调整。这一点我也是有深刻的感受。
　　举一个例子来说吧：我们公司在2001年就曾经发生过这样一件事。当时公司有一个点胶机设备部门，在年初时根据2000年设定了年销售额2000万的目标。后来由于国内需求的猛增，出口增加。8月份就已完成了2100万，到了年底总共完成了3200万，超额完成了1100万，也就是说超出了50以上。这对于其他部门来说都是不可想象的，而对公司来说，业绩提高当然是好事，但是问题来了，如果考核还是按照前一年年底制定的计划来，那么提成奖金就远远超过了预计水平，这样一来就产生了严重不平衡的现象。毕竟部门努力只是一方面，更重要的是因为市场发展带来了业绩增长。因为我们通过报表能很清楚的发现，这一年点胶机业绩增长如此之快最重要的是由于老客户增加了订单而不是营销部门新开发的新客户。这样一来，公司内部就产生了一些分歧，很多其他的部门，没有享受到市场利好带来的销售增长，可是两个部门干的活是一样的，甚至很多时候，可能市场好的那个部门还能享受到市场发展带来的一些新的机遇。像那个时候，我公司的蓄电池原材料部门就提出了一些异议，蓄电池应该算得上是公司的主营业务了，里面的员工都是做了许多年的，最少也已经为公司服务了3、4年了，但是我们在年初定计划时，给他们定的销售额比点胶机事业部的比例要大得很多，由于市场的偏向，如果按照年初的计划来，蓄电池原材料部门所得的提成奖金远远不如点胶机事业部。怎么办？难道还是一成不变么？
　　这个时候，作为老板，我必须调节部门之间的关系，尽量做到公平。于是我们通过多次沟通和磋商，最终形成了一个新的考核方案。在原有基础上，公司把目标提高到2500万，对超出的部分进行了提成奖励；而提高500万的提成部分则分给了公司其他部门包括行政部门，在公司内部形成了一个平衡。不过还是有小小的遗憾，点胶机部门经理后来提出辞职离开公司，给我公司带来了不利的影响。其实我现在想想，这可能是因为在后期的考核中，偏离了原来制定的计划。导致当时点胶机的部门经理认为不公，这一点，从人性的角度，我是可以理解的，但是我作为公司的老总，不得不从整体进行规划。其实后期的考核是和前期的计划紧密结合的，考核时，要尽量与计划持平，如果发生严重不平衡的现象，那么就要勇敢做出取舍。在年终进行考核时，要以市场作为依据，尽量的保持公平公正，有的时候，可能牺牲少数人的利益，能换来多数人的幸福，作为一个老板，我觉得这样可能更好。这样说来，HR的这个绩效考核至关重要，我需要通过这份考核，清楚地了解市场的情况和公司内部的运作状况，这样便于后期的福利发放。对于我们公司来说，我需要HR把考核这块做细作透，我希望能通过考核了解到很多我以前没有关注到的一些东西。
　　另外HR的年终绩效考核，也应该更加系统化，这就是所谓的精细管理。绩效考核的关键在于合理确定目标与计划，让所有员工心里有个坎，明白公司走过的路，明白自己的付出和收获，能了解公司未来的发展方向。其次就是辅导与沟通。管理者与员工双方应该就目标及如何实现目标达成共识，而不是自上而下的下达任务或指标。即使对目标实现已经制定了约定，最好在年终还能进行重新评估，这一点也是非常有必要的。比如年初制定的目标如果年中就基本完成了，那么就应该即刻调整目标，对于我们公司而言也就是提高目标。而反过来也是一样，如果到了年中，由于市场等客观原因，部门的任务只完成了一半或更少，这时候我们就应该下调目标来鼓励员工的积极性。从这一点来说，绩效考核的实施不一定是在年终，有的时候，我们应该随时随地的对企业的各方面情况进行考量，在日常工作中进行交流、观察、评价、修正和沟通，这样多管齐下，才能避免年终绩效考核的尴尬。HR应该通过考核透明化企业内部的一些操作，让我，让员工能清楚地了解市场、了解企业、了解自己。
　　HR的这个考核，不能仅仅是针对员工，我们应该把面铺开，只要是企业的人，是企业的人才，我们就要考核。这个人才包括公司的高层，甚至是公司老板。老板往往是绩效管理的制定者也是破坏者！我们说往往企业缺少的就是那个敢讲敢说敢考核的HR，不要认为考核只是做给老板看的，HR也应该悄悄管起老板，在工作中，在计划的制定中，在工作中的点点滴滴，HR应该让自己的威力充分发挥出来。我只有一个原则，那就是什么是对企业好的。只要有利于企业的发展，就应该做，对企业产生了危害，哪怕是老板，HR也应该勇敢地讲出来。说实话，其实我是很欣赏这样的HR的。所以，考核不但要从内容上夯实，还要触及到企业的根本，不能每年总是不痛不痒的说上两句，这样的考核，我是不欣赏的。