企业管理咨询视野从管事到管人的捷径

　　企业成立之后都想尽快得到发展，这是每个企业的老板都想实现的梦想。梦想是美好的，但现实是残酷的。泽亚企业管理咨询顾问指出企业管理是一个大工程，企业想要快速的发展，需要在不同的阶段采取不同的发展策略。
　　为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？为什么员工经常不能完成本职的工作？为什么经理总是很忙，而无暇顾及对员工的反馈？为什么员工经常在没有任何征兆的情况辞职离开？为什么考核制度始终不能得到有效的实施？这些问题经常会在管理者的头脑中徘徊，很多管理者感到困扰，却没有很好的解决办法。
　　这些问题的根源到底在哪里？应该如何解决？
　　近几年，笔者一直注意观察企业管理者的表现。我注意到，有相当大数量的管理者不能很好地认识自身的角色定位，不知道自己究竟该做什么。
　　如果问一个管理者，你是做什么的？他们一般会回答：我是生产部经理，我是销售部经理，我是财务部经理。却从来没有人说：我是做管理的，负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员培训，做好员工激励，进行绩效管理。对于这些管理职责，管理者认识的比较肤浅，而对于事务性的专业工作，却十分娴熟，甚至乐此不疲，沉浸其中，不能自拔。
　　这也许与管理者的晋升背景有关，很多企业把业务优秀作为一项选拔标准，即把那些在自己本职岗位表现突出的员工选拔出来，做部门或团队的管理者。于是，优秀的销售员成了大区经理，优秀的大区经理成了销售经理，优秀的会计师成了财务经理，优秀的设计人员成了设计部经理。
　　当业务熟练程度成为唯一的选拔标准的时候，就会带来一系列的问题，比如，设计部经理会醉心于设计创新而无暇顾及部门整体业绩，无心管理团队，认为自己只要做好了设计创新，做出了优秀的业绩，就是完成了上级的任务，就做到了称职。
　　于是，我们经常看到一种现象，设计部经理的办公桌上堆满了文件，有人力资源部的考核制度，有销售部的材料清单，有生产部的工作计划，甚至还有上级主管部门的红头文件，而部门其他人员则处于三不管的状态，有人在画图，有人在打游戏，有人在睡觉。试问，这样的工作环境，这样的工作状态，怎么能保证设计的质量，又怎么能做到高效的创新？
　　我们也经常会听到类似的话语，我是生产部经理，完成生产任务是我的职责，我只要把生产组织好，按时交货就是完成了任务，至于招聘、考核、培训这些工作都是人力资源部的工作，这些工作应该由人力资源部来做，我任务这么忙，不可能替你们做这些事情。你说过类似的话吗？你听到过类似的抱怨吗？
　　这就是一些管理者的思考方式，他们是这么认为的，也是这么做的。他们只做领导安排的工作，只完成上级分派的任务，至于在部门建设、工作安排、进度检查、员工培训、激励和考核等方面，却很少在他们的考虑范围内。
　　因此，企业的制度建设就很难做好，就会出现断层，漂亮的战略规划不能得到有效的分解，优秀的绩效管理方案到了部门经理一级就成了填表打分，最后流于形式，浮于表面。
　　管理专家在分析员工离职的原因的时候有一句名言：员工因为企业的品牌而选择进入企业，因主管的管理风格而选择离开企业。调查显示，因为主管风格而离职成为众多离职原因中的首位。可见，如果管理者不能很好地认识自己的角色，不能很好地履行自己的职责，后果是多么可怕。
　　笔者认为，之所以管理者没有很好地认识自己的角色，不能很好地履行自己的职责，其中最根本的原因是管理者没有用心。主要表现在以下几点：
　　1。没有用心对待职位的晋升
　　当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候，他没有用心思考，为了做好管理者，自己该做哪些改变？该增加哪些工作，删除哪些工作？该在哪些方面多花时间，在哪些方面减少时间浪费。
　　2。没有用心补充管理知识
　　当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候，他没有意识到自己在管理知识方面的欠缺，没有意识自己需要学习，补充必需的管理知识，仍然按原来的工作学习习惯行事，所学的东西仍然围绕原来的业务，而没有用心去关注管理知识和技能。
　　3。没有用心对待下属
　　当管理者升到管理岗位的时候，会有一种倾向，那就是倾向把自己和员工划清界限，喜欢当领导，喜欢发布命令，喜欢听汇报，而不喜欢听取员工的意见，不喜欢对员工反馈，不喜欢帮助员工完成工作。这种表现使员工与管理者之间的心理鸿沟越来越深，沟通越来越不顺畅，导致工作被动，甚至脱节。
　　4。没有用心承担自己的职责
　　作为一个管理者，首先是管理组织，其次是管理人，再次才是管理事。而管理者最习惯的就是管理事，对于管理者组织和管理却不甚关心。所谓管理组织，即作为一个管理者，要规划好本部门团队的组织结构，岗位设置，明确目标任务，做好工作计划；所谓管理人，即对下属员工进行培训、辅导、考核、激励。如果没有管理好组织和人，那么管理者就不能称其为管理者。
　　总结：要想成为一个好的管理者，就必须从管理事转到管理组织和管理人上，而要做到这一点，就必须用心。
　　要做好晋升后的心理转变，转变与下属的工作方式，尊重员工的需求，并寻求资源满足员工的需求，认真履行自己的职责，做好员工培训、辅导、考核、激励，发挥下属员工的积极性，与下属员工一起完成工作，共同追求高绩效。