凡客品牌之殇

　　有春天，无所畏，这句广告语彰显了凡客的心声。当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候，正是2012年初春，新的一年开始了。
　　而在刚刚过去的2011年，对于陈年而言，并不算太平静，也不能算太顺利。在经过了几年的大跃进式增长后，凡客似乎迎来了瓶颈期。这一年，凡客爆发出多重利空消息。裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等。这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少。
　　陈年说，不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长。他甚至说凡客应该跑得更快。对于凡客的经营逻辑，可以从这两句被媒体传来传去的话中窥出一些端倪。实际上，2011年下半年，电子商务迎来了冬天，和大部分电子商务企业一样，凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择。而凡客选择了有节奏性的收缩和调整。
　　陈年对凡客动起了手术，而其核心就是管理、组织架构方面的变革，以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化，提高运作效率。这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制，以及数据中心的建立。
　　凡客CEO陈年
　　2011年8月到11月，凡客进行了一次自创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作。同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向三大生产中心下单，生产中心负责与供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留。由此，凡客从原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心。
　　如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差。而变革后，相应的关系理顺了，从产品规划开始，后续的工作都由事业部自己运作。
　　事实上，组织结构变革对应的是产品架构调整。由于飞速发展，凡客的品类早已经不局限于当初的服饰，而是急遽扩大。为了冲量，凡客甚至采用了类似计划经济的做法，先拍板定下一个发展目标，然后将任务目标层层分解为具体的品类，再到具体的SKU。陈年认为，凡客出现一定的库存积压，这种从上而下的计划经济做法，而不是从下而上的市场机制是主要问题。
　　2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品。
　　每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有相应的发展策略。比如，第一层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，就是工厂订货允许的最小的量，以起订量测试市场反应。
　　为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升管理效率的必然之举。
　　这种改革设计地看起来似乎很美妙，既有稳定的一面，又有激进的一面。符合陈年对外公布的凡客稳中求进的发展策略。
　　但是，所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗？凡客还面临哪些问题？这些问题是模式上的问题还是后期操盘过程中出现的问题？在现实面前，要速度还是要盈利，凡客必须做出选择。那么凡客现在采取的措施，将取得什么样的效果？其方向是否正确，能够让凡客尽快盈利吗？市场留给凡客的时间有多长？
　　定位之殇
　　要探讨凡客的发展路径和模式问题，必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司。
　　最初，凡客定位为一家互联网产品品牌，和当年的PPG一样，凡客做的是服装，除了立足于互联网平台外，和线下服装品牌一样，其轻公司的运营模式、大量的广告投放，让凡客迅速崛起。但是，随着凡客不断扩张，产品线日益扩大，最后它几乎什么产品都做了。这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌。
　　事实上，业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类。每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式，而且随着它们不断发展，相互之间构筑起竞争壁垒。比如，淘宝是平台型电子商务的代表，它充分发挥互联网优势，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以足够多的用户及商家基数在该领域渐成垄断之势。而京东、当当、亚马逊、苏宁易购等则是自营式电子商务的代表，其实质是零售业态，通过赚取进销差价的方式实现盈利。凡客本应该是品牌型电子商务的代表，其盈利模式应该是通过前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足够的品牌忠诚度时，通过赚取品牌溢价实现自己的商业价值。
　　可惜的是凡客在发展的过程中越来越不像凡客了。在一路狂飙突进中，凡客逐渐偏离了自己当初的定位。现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样，只不过是在商品上标注了自己的品牌而已。
　　凡客以品牌的名义搭建、调动供应链，进行资源整合。凡客拥有的只是一个品牌和一个网上销售平台，无论是生产、设计，乃至仓储、物流，并不都是亲历亲为，其牵动的是一条长长的产业链。如果凡客不能有效地获得自己的品牌溢价，仅仅依靠外围的资本投入，或者说内部管理效率的提升，选择走量的方式，终究不是长远的发展之道。因为这样做，凡客不仅不能满足自己的胃口，也无法满足供应链上利益共同体的胃口。
　　事实上，作为大众时尚品牌，凡客主打产品T恤的价格一直定得很低，29元、69元、99元的价格吸引了大量用户，但是如此低的售价也给它带来很大的盈利压力。创立4年来，凡客在销量上取得了几何级数的增长，也培养了一大批忠实的用户，但是至今没有迎来盈利的拐点，而是年年亏损，陷入赚吆喝不赚钱的尴尬境地。那么，是不是有了更大的销量规模，凡客就可以盈利？其实未必。
　　而且，这种成本压力也在供应链上延伸，因为凡客不涉足制造，其产品都是请人代工，由于成本问题，凡客以前曾出现过供应商不按要求生产、偷换材料以降低成本的事件。
　　2012年，凡客开始优化供应商。在此之前，凡客的供应商已从两三百家锐减到一两百家，减掉了一半左右。
　　一位电子商务观察家认为，互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹，取得爆发式的增长，但是基本的商业规律是不会变的，比如产品品牌的定位同样要清晰。而凡客定位的摇摆，不仅给自己带来管理的难度，而且让自己无法聚焦，大量的广告投入带来的品牌效应被庞大繁杂的商品品类稀释，这一点也许会成为未来凡客发展过程中的最大硬伤。
　　目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍不能明晰自己的定位，未来凡客有可能模糊商业边界，最终失去控制。
　　营销之殇
　　资金是有时间成本的，凡客为什么要选择一路狂飙的发展方式，其背后资本推手的力量不容忽视。而如今在IPO时间窗口暂时关闭的情况下，天性逐利的资本能够容忍凡客继续亏损下去吗？或者，换一种比较流行的说法，就是以战略性的亏损实现未来的盈利，那些风投们能接受这样一种现实吗？
　　在互联网行业，不乏有长期烧钱，但是资本依然蜂拥而致，心甘情愿往里砸钱的细分行业，比如网络视频行业。不过，网络视频烧钱有做大市场以便卡位之效，等竞争对手慢慢被消灭了，盈利的拐点就来了。比如，视频网站火爆之时有几百家，最后不断淘汰，只剩下优酷、搜狐等几家。
　　而凡客作为一家品牌型电子商务企业，如果以战略性亏损的方式实现对市场的占领并最终实现盈利，这样的逻辑实在有点说不通。
　　在业内人士看来，品牌型电子商务的核心竞争力就在于品牌内涵建设，在于提升品牌忠诚度，在于建立一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客在创建之初，其商业模式的搭建就着眼于品牌建设，通过大量的网络营销、广告宣传，高举高打，迅速提高品牌知名度。但是，当凡客的广告铺满了互联网以及线下的时候，当凡客也加入价格战的时候，凡客已经走入一个怪圈。
　　虽然是品牌电子商务企业，应该通过品牌溢价实现长期而稳定的增长，但是凡客显然未能获取足够的品牌溢价，其品牌知名度以及随处可见的广告，提升的只是销量，却不是价格。
　　最开始定位于精英人群，后来又定位于大众时尚，这样一个变动使得凡客投入巨量资金堆起来的品牌有了一个缺陷，那就是从上往下把品牌做成大路货很容易，但从下往上把品牌做得精致，能卖个好价钱，获得较高的利润率就不容易了。业内人士分析说，无论是请李宇春还是王珞丹、韩寒、黄晓明，他们的代言虽然能令销量猛增，但是价格却仍停留在低位，且花费不菲。实际上，在竞争中为了打击竞争对手，吸引客流，凡客还采取价格战手段。虽然消费者在贪图便宜的心理支配下会光顾凡客，可是他们很难对凡客有品牌忠诚度。
　　凡客从最初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU达到了惊人的程度。浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品、家居用品、箱包等等，可谓繁多。凡客是品牌型电子商务企业而不是平台型或自营型电子商务企业，如此广泛而又繁杂的品类，凡客这个品牌能否兜得住。一个最坏的结果，可能是凡客不得不与垂直性的、各个品类的品牌经营者竞争。凡客最终变成一个既没有自己的品牌差异性特征，又无法在品类的量上同京东们抗衡。上述业内人士说，步子迈大了容易扯着蛋，凡客出于销售量、用户规模及黏性的考虑扩张品类是对的，但是应该适度，如今它的幅度是不是太大了些？
　　速度是人类的第二兽性。凡客不断投入，不断扩张品类，扩张SKU，带来了用户规模以及销售额的提升，但遗憾的是这并不等于盈利。素有华南电子商务物流第一人之称的华南城物流副总经理郭保卫就认为：很多电子商务企业把钱变成库存很容易，把库存变成钱却很难。关键在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU，去实现尽量多的销售。而没信心的表现，往往是把产品布置得满满当当，不知道哪个好卖，就怕漏下。
　　扩大SKU不见得盈利，缩减SKU也不见得降低规模。商业有商业的规律，即使电子商务也不例外。扩大SKU，带来的是管理的难度。如何找到一个最好的状态，不断调整SKU，去芜存菁，优化动销率和周转天数等关键指标，绝对是一个技术活。从去年产生的库存危机来看，凡客显然在这方面做得并不算好。
　　媒体披露的一份凡客上市材料显示，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14。45亿元（2。286亿美元）。而2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8。5亿元（1。347亿美元）和1。98亿元（3126。1万美元）。
　　另一方面，公开资料显示，2008年凡客的销售费用约为9300万元，2010年凡客的营销费用达到了5。2亿元。2011年，这一数字增长到10亿元。
　　大手笔的推广确实为凡客带来了知名度和订单。据媒体披露，因为重视宣传文案，凡客的广告创意最终都要由陈年拍板。而本文开头叙述的凡客春天版文案，就是因为陈年喜欢的诗人海子的一首诗里的一句话而被确定。海子写道：春天是我的品质。
　　但是，广告有一半是浪费了的，凡客广告传播的效果到底如何呢？艾瑞咨询对2011年10月B2C购物网站转化率（从访问到下单）进行分析发现，淘宝网（包括淘宝商城）的访问到下单转化率为6。4，高居榜首，而凡客诚品的下单转化率仅为2。5。
　　烧钱对于互联网企业来说是常事，但是这样大手笔烧钱还是让人触目惊心。一位与陈年私交甚好的某电子商务企业负责人告诉记者，凡客大手笔投入其实是表面风光，而给经营带来的是巨大的管控风险，当年PPG商业模式正确，但是它死在了大做广告的错误路径上。
　　传统企业也做广告，但大都量力而行，因为品牌是慢慢堆积出来的。一位业内观察人士表示，互联网确实扩大了商业边界，但这并不意味着商业没有边界，当广告的直接拉升作用达到极限的时候，每一分钱投入带来的都是边际效应递减。凡客做广告是对的，但是它落入到营销过度的陷阱。很简单，不可能人人都穿凡客的衣服，那么凡客走量的发展方式肯定会达到一个瓶颈，到时产品卖不出好价钱，凡客的日子就很难过。
　　凡客高级副总裁王春焕说，2011年凡客共销售1000多万件VT，占到国内T恤市场总量的20。然而，这个量还能提升多少？
　　当增长放缓时，节省开支，提升效率，同样能取得不错的利润率。或许是出于这样的想法，2011年陈年开始采取变革措施，调整凡客的组织架构和产品架构，以期更好地发展。
　　盈利之殇
　　成立一家企业，亏钱不是目的。暂时亏损可以说是为了市场布局，为了未来盈利，那么对于投资者而言还是可以接受的。如果亏损既是暂时的，也可能是长期的，那么唯一的出路就是做大体量，顺利IPO，进入资本市场通过市盈率的方式寅吃卯粮，玩一出击鼓传花的游戏。
　　电子商务遭遇寒冬，很多电子商务企业亏损，然而其中又有着诸多不同。比如京东完全可以通过减少投入在短期内实现盈利，但是这种短期的盈利对于京东而言意义不大。对于京东来说，利用资金优势，实现规模化扩张，以简单直白的低价策略和更具黏性的服务聚拢消费者，挤走竞争对手，才是它想达到的效果。因为规模化经营后，市场集中度提高，京东与供应商的议价能力将大幅度提升，毛利率也将提升，加之运营效率的提升，盈利就不是难事。
　　然而，凡客经过了飞速增长，却年年亏损，又是为何？如果说凡客亏损也是为了实现规模化经营的必由之路，那么作为一个自主品牌，其规模优势不足以对其他品牌构成威胁。凡客的可复制性很强，其竞争壁垒就是品牌和服务，当年凡客在PPG之后能够迅速崛起，并且凡客与PPG的定位、模式基本相同，就是明证。观察人士表示。
　　2012年上半年，陈年在多个公开场合表示有希望年内实现盈利。如果要在今年年底拿出一个好看的财报来，陈年将如何做？
　　事实上，经营凡客这样一家定位摇摆不定的电子商务企业，陈年不得不成为一个平衡木高手。急剧扩张，追求速度，由此带来的是管理的压力，同样也是盈利的压力。而经营成本过高是凡客无法盈利的原因之一。无论是高昂的广告营销费用，还是品类扩张所带来的产业链整合成本、人力成本、物流配送服务成本、逆向物流成本等等，与凡客较低的客单价相比，其利润率低是必然的。
　　更重要的是，在品类扩张中，由于不断试错（陈年语），凡客面临着库存增加、周转变缓的麻烦。虽然今年6月，在接受媒体采访时，陈年称优化管理之下，凡客的库存周转率提高了2到3倍，但是处理以往庞大的库存以及新产生的库存依然是个难题。为了处理库存而进行促销，虽然会将库存恢复到正常水平，但却拉低了利润率，同时经常性的促销对凡客品牌造成了极大的伤害，好像大清仓，降低了凡客的品牌感受。
　　其实，库存过高一向是服装行业的一大难题，终于在2011年大爆发，美特斯邦威、海澜之家、森马、搜于特等都不幸中枪，凡客只是其中之一。而且，因为快速扩张，凡客的库存问题显得更严重。然而，线下的传统服装品牌因为挂牌售价比较高，开展促销活动比较容易。而凡客原本就采取低价策略，想通过折扣促销消化库存，其难度要大得多。对于凡客而言，庞大的库存如同一颗地雷，不知道什么时候会被引爆。
　　要想盈利，凡客只有两条路，要么放慢发展速度，削减成本，要么提高品牌的溢价能力。然而，这两条路对于凡客来说，都不好走。
　　陈年曾经说过，要通过盈利证明凡客的模式正确。但是未来，不知道陈年如何让凡客盈利。凡客如果继续狂飙突进，经营方式粗放，在如今这样一个商业模式同质化，比拼资本，比拼低价，更强调精细化运营的竞争环境中，它会不会步PPG的后尘，灰飞烟灭？时间会给出答案的。
　　凡客的回应
　　凡客的变化
　　我们今年在原材料、加工工艺以及出入库质量检测方面都做了大量的改进，这也使得我们的产品在销售过程当中获得了更多的溢价能力。
　　通过组织结构调整、拆分事业部、回归产品本质、优化供应链、培养领导干部等几个方面变革后的凡客更像是一家服装品牌公司。
　　凡客在今年逐步完成供应链的优化，入库效率提高50，两重质检变三重质检，加强了原材料把控，指定原材料供应商，供应商评级实施，淘汰进行时，以及质量检测，品控从源头抓起。
　　质检中心和数据中心的成立，一个确保产品质量，一个确保整体运营更有条理计划。凡客经过5年发展，逐步朝大公司的规范化、制度化发展。
　　无往不胜的凡客在遭遇去年的危机之后，痛定思痛，回归本质，强抓品质提升。
　　陈年说，2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。我应该把我们现在做的成熟的品牌进一步的深化，来做好，品质上、款式上做得更加好，而不是说急于扩张更多的品类。
　　2012年，跟团队说的原则首先是品质，我们提出来的第一个词叫做品质，品质之后才是增长。就是我们意识到很多的产品可以做得更好，但是因为我们2010年和2011年整个公司是倾向于喜新厌旧，所以有些产品大家做不好，比如说有些环节也会失控。摆在第一位的问题是我们的品质，我们的增长，我们如何控制风险。品类不进行扩张，所以这个增长是从品质来，跟价格不是有关，而是说因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，因为品质的提高，来降低我们的退换货比例，因为品质的提高，让用户更多的二次购物，而且当口碑传播的时候品质是关键。
　　关于价格战
　　凡客不会加入价格战。举例618价格战，在整个事件中凡客完全置身事外，恰恰显示了凡客模式的独特性，能让大家清楚地看到，凡客模式的独特性。没有今年，无法凸显凡客的独特。我们不参与价格战，我们不会被迫参与这样惨烈的竞争，我们没有竞争对手，我们和其他的企业不一样。我们不仅仅是电商，我们有自己的产品，自己的品牌，我们是品牌公司。譬如说，一盒烟，传统渠道卖90元，京东或许卖85元，这样当当想要卖83元，下面还有卓越、苏宁易购。电子商务客户转移成本太低，必然导致价格战的恶循环。这是他们的困境。对于凡客来说，商品的定价权在我们这里，这是凡客的优势。此外，凡客毛利40，平台级电子商务毛利偏低只有5左右，也就是说，他们需要至少6倍于凡客的销售才能达到我们的毛利水平。
　　我们走的是人民时尚路线，平民化价格。我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供的是最好的价格。你比如说T恤，在郴州的生产线上，这边是优衣库，再那边是阿迪，这样的生产线出来的东西我们卖29（元），帆布鞋卖59（元）。你做的好看，品质用户可以接受，我只看见我的二次购买越来越高，这是非常重要的事情。
　　2012年的凡客，摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险。品质之后才是增长，增长是从品质来，而不是价格。因为品质的提高，让用户更加认可凡客诚品，降低退换货比例，让用户更多二次购物。因为口碑传播的时候，品质是关键。今年凡客将深耕细作，提升品质，继续提供最高性价比的产品。
　　关于定位
　　凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源整合公司，再次是一家服务公司，最后是一家IT公司。
　　关于试错
　　2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5以内都是可以接受的。
　　凡客的优势
　　第一点是无限时尚选择，你比如说我们从衬衫开始，像传统渠道不可能在这么短期里产生这么多设计，这也是因为互联网，我们跟很多设计师合作，这是传统品牌做不到的，所以叫无限时尚选择。
　　第二点，我们叫做高性价比。你在同等价位，同等品质，你提供最好的价格。
　　第三点，才是整个服务体系，叫IT系统也好，渠道体系，运营体系，比如风达是跑在外面的，他们的服务态度是我们内部体系最后的体现，比如速度、态度，都是我们内部体系的体现。所有的互联网做零售的公司，只有凡客诚品的电话是挂在最醒目的地方，大家都是把电话藏起来的。
　　另外，相比传统的服装企业，他们都是货铺到渠道，渠道结果如何，6个月才能知道数据。他们一年做两季，春夏和秋冬，6个月后才知道渠道的数据，并且，他们存货必须保持在1。4的比例，也就是说，要保障不缺货，买1件衣服，要1。4件存货。但这些问题通过互联网，凡客诚品都可以规避。你别看我有28个仓库，我28个仓库在一个系统，每一秒我都可以刷新的，而传统服装就两个仓库甚至一个，但货都不在库里，在渠道了，这就是他们最大的苦恼。