说说乔布斯这位神级产品经理是怎样做产品的

　　关键词：颜控，用户体验，至繁归于至简，一体化，直觉，宗教感染力，创新
　　在WalterIsaacson所著的《史蒂夫乔布斯传》中，乔布斯这样回顾起他终身的老对手和小伙伴：比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。在乔布斯的眼里，微软的产品，从来都和伟大二字毫无干系。
　　用户眼中的苹果的产品优雅时尚，透着那么点逼格，令人欲罢不能。乔布斯的产品发布会上，用过这样一张人文与科技的交汇的图来结尾：
　　这正是乔布斯一生所致力之事：在产品中融入科技与人文。他曾多次在访谈中嘲笑比尔盖茨缺乏审美。用我们的话说，他认为比尔盖茨和自己之间差了十万个老罗。
　　乔布斯追求极致的用户体验，至繁归于至简（Simplicityistheultimatesophistication）是他设计产品的原则之一。老乔说：为什么我们认为简单就是好，因为对于一个有形的产品来说，我们喜欢那种控制它们的感觉；深刻把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。
　　对于产品，乔布斯是用生命来热爱的，他也要求自己的团队对产品有着本能的激情。1981年Mac诞生之初，乔布斯在为自己的Mac团队招兵买马。有时候，他会把应试者带入一个房间，里面有一台被布盖住的Mac样机，然后他会像变戏法一样把布揭开，观察对方的反应。如果对方两眼放光，立刻拿起鼠标开始操作，乔布斯就会微笑着雇佣他们。
　　乔布斯的禀赋中，有着对产品的判断直觉，也有一套独特的产品观，当年的一些产品意识已经成为了今天的主流概念。他对于技术也有着惊人的直觉，比尔盖茨评价道：虽然对技术了解不多，但有着惊人的天赋，知道什么东西能成功。他一次次地使用独特的现实扭曲力，激发工程师达成自己对产品和艺术的幻想。然而乔布斯的天赋并未使他和苹果一帆风顺，他的直觉和自负也曾将自己和苹果公司带到低谷。不论如何，乔布斯作为全世界最知名的产品经理，绝对值得今天每个做产品的人好好研究一番。
　　强迫症颜控
　　乔布斯的养父保罗乔布斯从事的是翻新和出售二手车的工作。父亲对手工技艺的专注令他印象深刻。50年后，当乔布斯抚摸着当年那处房子的栅栏时，他仍记得父亲说过的那句话：把柜子和栅栏的背面制作好也十分重要，尽管这些地方人们是看不到的。这种完美主义（强迫症）影响了乔布斯的一生，也差点逼死了苹果的程序员。多年后当乔布斯开始开发苹果电脑时，他要求所有芯片必须整齐地排列在电路板上，整齐程度要比腿毛与腿毛之间恰到好处的比例还完美（这句他没说），哪怕用户根本看不到机身内的元件。
　　乔布斯作为公司掌舵人，对视觉细节却格外关注。苹果其他员工从来无法欣赏乔布斯对于视觉的痴迷。除了广为人知的字体设计，乔布斯在Mac的窗口、文件以及屏幕顶端的标题栏这样的细枝末节上曾要求员工反复修改不下20次。员工抱怨他们因为这样的小事耗费了太多时间，老乔咆哮道：你能想象一下每天都要看着它是什么感觉吗？这不是个小事，这是我们必须做好的事！
　　在设计最初的iMac的外形时，首席设计师艾弗提出了一种邦迪蓝的半透明曲线塑料外壳，长这样：
　　说实话，这个设计，第一眼看过去，还挺丑的。
　　毕竟在我心里，苹果的电脑应该是这样优雅高贵的：
　　不过，评价一样事物不能脱离其时代背景。我又去搜了比这台更早的Mac电脑，原来长这样：
　　多看几眼，突然觉得，那台邦迪蓝的电脑还真是有点性感迷人
　　乔布斯当立即看上了这个设计。虽然这样的外壳每只成本超过60美元，是普通屌丝电脑的3倍，公司所有人一致反对，但架不住乔布斯这样的颜控霸道总裁，最终（其他大多数情况下也都是）只能屈服。
　　在一般的公司，工程领导设计。工程师先制定好了一个产品的规格和要求，再由设计师进行包装改善。在苹果公司，却是设计先于工程。在Mac电脑的开发过程中，是由乔布斯先确定了Mac电脑的外壳之后，工程师们才依次制造合适的主板和元件。他认为，了不起的设计能够激发工程师做出超人的壮举。（此处工程师吐血一升）
　　通常，得益于颜控乔布斯的决策，苹果产品因比逼格还有逼格（biggerthanbigger）的设计而在市场上鹤立鸡群。但是乔布斯在高颜值面前也会丧失理性，他的决策曾给苹果带来严重的市场危机。在设计iPhone4的时候，设计师艾弗坚持用金属外壳包裹手机。这样做的后果是会造成法拉第笼现象，削弱手机信号。而且为了设计的完整性，坚持不能配合使用塑料。工程师们按惯例表示了反对，乔布斯也按惯例同意了设计方案并回复他们：干巴爹！你们能行的！
　　iPhone4推出之后，用户发现，如果以某种方式拿着手机（打开方式不对咯），手掌就会盖住iPhone钢圈上用来传递信号的小缝隙，从而造成信号丢失。发生的概率约为1。这一bug被称为天线门事件。好在后来苹果的危机公关完美地化解了这个问题。
　　另一个事例是，乔布斯坚持让iMac装配一种更高雅的吸入式光盘插槽，而不是传统的托盘式光驱，这使iMac错过了配备第一代刻录光驱的机会，因为当时只有托盘式光驱才能具备这种功能。这些事情显示了乔布斯在视觉体验上的颜控倾向过于极端，有时甚至本末倒置。
　　至繁归于至简
　　在今天的产品世界里，有个观念已经深入人心：决定不做什么，跟决定做什么一样重要。在这方面，乔布斯可以说是先驱。
　　在设计iPod时，乔布斯提出：限制iPod的功能。当时市场上已经有了一些听音乐的设备，但乔布斯反对做成和别人一样多的功能。他后来回忆：你不能在iPod上制作音乐清单，但你可以用iTunes来制作，然后在用iPod进行同步。这个问题有一些争议性。但是Rio和其他播放器不成功的原因就在于它们太复杂了。
　　iPod的成功引出了iPodShuffle的问世。iPod面世后，苹果公司发现随机播放这个功能大受欢迎，有些用户甚至热衷于观察歌曲的选择是否真正做到了随机。为了更好地满足用户的需求，苹果公司决定研发iPodShuffle。这时乔布斯提出了一个疯狂的建议：把屏幕去掉。公司的其他人都疯了，因为他们担心用户因此无法在iPod上找歌曲。乔布斯的观点是：用户根本不需要找歌曲。所有的音乐都是他们自己挑选的，他们只需要再碰到不想听的歌曲时按下一首跳过就行了。于是后来苹果发布了一款没有屏幕，但是更轻、更小、价格更低的iPodShuffle，深受市场喜爱。
　　乔布斯大刀阔斧砍功能的疯狂提议，在那些当下都是让人膛目结舌的，但是后来产品的市场表现却验证了他的正确性。至繁归于至简并不是简单的不要太多功能，而是当你想到了千百种八仙过海的功能时，产品经理及时思考用户的核心需求，为直击痛点而判断出哪些不重要的功能是可以砍掉的。
　　全方位负责用户体验：一体化的坚持
　　苹果的产品是一个封闭的系统，这源于乔布斯对于硬件软件一体化的坚持（以及后期的端到端）。在乔布斯眼里，其他公司的烂机器，是配不上他高贵的苹果系统的。一旦苹果将自己的系统授权给其他公司的电脑使用，就会破坏用户对苹果系统的体验。对于乔布斯这样的完美主义者来说，根本不能接受，因此他从头到尾都坚持苹果要硬件软件一体化。一开始他甚至不愿意把iTunes装到windows系统上，也不愿意让外人为iPhone创建应用程序。
　　一体化还是碎片化？这是一个互联网世界大问题。乔布斯至始至终保持着封闭的态度，良好地控制了用户体验。一体化的坚持，也让苹果得到了发展数字中枢策略的优势，让用户的各种设备无缝连接。但是另一方面，微软通过授权操作系统给多个硬件制造商，主宰了操作系统市场；谷歌的开源操作系统，使得安卓迅速抢夺了智能手机系统的市场。
　　在开源的支持者看来，开放能够带来更多可能性和竞争，并给与消费者更多的选择。乔布斯对于微软和谷歌的开放怒不可遏，毕竟他们做出的垃圾产品，确实抢走了大半的消费市场。
　　然而在乔布斯重病时，比尔盖茨来看望他，乔布斯终于承认了微软的开放模式是成功的，比尔盖茨也承认苹果的一体化体验十分出色。唯一的分歧是，虽然乔布斯承认了开放模式的可行性，但他仍旧认为这种模式下最大的问题是没有制造出伟大的产品。
　　如果有人在知乎（或Quora）上提问你认为什么样的产品是伟大的产品并邀请乔布斯和比尔盖茨。比尔盖茨会说：谢邀，伟大的产品能满足很多用户并给公司带来盈利。乔布斯则会强调：伟大的产品拥有令人震惊的完美用户体验！
　　这个争论恐怕几十年内不会有结论。事实上，这两种矛盾的观念也未必会有胜者。
　　乔布斯的产品直觉
　　尽快乔布斯创造出了电脑、iPod、iPhone等一系列时代的创新产品，但他却自认为是个不依赖于市场研究的产品经理。他曾经引用福特创始人亨利福特提到的一个例子：如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，’要一匹更快的马！’乔布斯反对消费者想要什么就给他们什么的观点，他认为自己的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。
　　很多人盛赞乔布斯善于挖掘消费者的潜在需求，与其这样说，倒不如认为乔布斯所做的归根结底还是去发现用户的核心需求，并更有满足需求的创新能力。福特的用户里，他们的需求不是一匹更快的马，车子也不是他们的潜在需求。用户的核心需求，一以贯之，就是要快！而马和车子是满足他们的需求的途径。苹果的产品也如此，乔布斯敏锐地感觉到了用户的核心需求，并创造出新产品去满足他们。在这件事上，乔布斯做的是个顶尖产品经理的本份。
　　然而我们也并不能因此而神化乔布斯的产品直觉。苹果公司2000年推出了PowerMacG4Cube，这款电脑形状精致，富有禅意（什么鬼），最终进入纽约现代艺术博物馆。它是乔布斯审美观的纯粹表达。
　　但是，该产品并不成功。它功能强大，被设计成一款高端台式电脑，但是乔布斯想要将其推向大众市场。结果，Cube在两个市场的表现都不好。普通的专业人士并不追求在自己的桌上放一台宝石般的雕塑，而大众市场消费者宁可购买一款平淡无奇的台式机，也不愿花两倍的价钱买这款产品。
　　于是这回，乔布斯心心念念的伟大产品，全变成泡沫，只一刹的花火。可见，纵然是乔布斯，也有判断失准的时候。一般的产品经理，更不要迷信这种产品直觉，还是乖乖地做好市场调研吧。
　　与工程师的合作
　　任何工程师与产品经理的合作都会面临这样的一个矛盾：产品经理日益增长的需求和工程师的生产能力相矛盾。更何况这个产品经理还是霸道总裁。
　　比尔盖茨这样评价乔布斯：虽然对技术了解不多，但有着惊人的天赋，知道什么东西能成功。乔布斯与生俱来宗教领袖般的魔力，乔布斯传的作者称他身上有一种现实扭曲力。在这种力量的笼罩下，工程师统统像打了鸡血一样，总是能被激发出前所未有能量，在一个个deadline之前出色发挥！
　　这股邪门的力量发挥出来完全没有领域界限。苹果公司在研发iPhone时，乔布斯找到康宁公司，要求他们在6个月内生产尽可能多的金刚玻璃。对方努力向乔布斯解释研发和生产上的种种不可能，于是乔布斯再次施展魔法6个月后，中了乔帮主迷魂药的康宁公司居然真的成功了，其CEO威克斯回想起来，仍是满脸不可思议。
　　正如产品直觉一样，现实扭曲力也有失败的时候，不过大多数时候都是成功的。然而这种现实扭曲力不适合后来人复制学习，因为它对团队环境有着极高的配置要求，那就是这个团队有着超一流的工程师，能在乔帮主的高压和刺激下更加迸发灵感。关于如何建设一流团队，乔布斯也有自己的理论。这是乔布斯作为管理者的一面，本文暂不讨论。
　　普通的产品经理能从乔布斯身上学到如何与工程师合作呢？鉴于乔布斯这种性格的产品经理不太适合我国国情，这块内容也暂时跳过去
　　保持产品的创新
　　在乔布斯传的结语中，乔布斯说：像IBM或微软这样的公司为什么会衰弱（至少乔这么认为），我有我自己的理论。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为接近或成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为他们是改写收入数字的人，而不是产品的工程师和设计师，因此销售人员最后成为了公司的经营者。在他看来，当年使苹果公司没落的罪魁祸首，就是百事可乐的斯卡利的错误带领。
　　2003年，iPod和iTunes在市场上大获成功，乔布斯却开始起了iPhone的研发，哪怕iPhone的出现会挤压iPod的市场份额。乔布斯的一个商业原则是：永远不要害怕内部相残。当然，这也需要公司的财务制度做基础。苹果公司没有财务独立核算的事业部，而是全公司统一核算，全公司只有一条损益底线，按照乔布斯的风格，大概苹果公司内部也很少会有员工为了报销而要贴发票跑断腿的事情。这样的财务制度下，员工的收入与整个公司（而不是自己的部门）密切相关，一荣则荣，一毁则毁。
　　每年，乔布斯都会带上他认为最有价值的100名员工进行秘密会议。会议的主题是：你认为我们接下来应该做的十件事情是什么？在产品的创新上，乔布斯总是期望更多的想法。不论是是对单个产品的迭代，还是新产品的创造，这些年来苹果的创新与其对应的成就有目共睹。
　　反过来看我们自己的产品，也一定保持市场一线的敏锐度。除非你的产品如下图般无可替代，
　　否则永远不要满足于现有的心爱产品。
　　与其被别人取代，不如自己取代自己。