药企转型要立足区域整合资源

　　目前，我国有13000多家医药商业企业，类型众多，但排名靠前的主要是国有药企，这说明国有医药流通企业已经成为医药流通的主流企业。药品流通直报企业中，国有及国有控股药品流通企业主营业务收人8644亿元，占直报企业主营业务总收入的68。5，实现利润169亿元。
　　但这些企业大部分缺乏终端销售能力，主要依靠自身原有计划经济体系下沉淀下来的资源进行流通、配送和批发，而大部分终端销售工作和基层市场药品流通主要是由中小医药商业企业在做。
　　两票制情况下，虽然国有医药流通企业有着先天的资源优势，但在终端层级或者基层市场，国有医药流通企业还是无力拓展。主要有3个原因：
　　（1）终端销售态势的形成是一个长期积累过程
　　药品营销并不是通过流通配送到终端就结束了，恰恰相反，药品配送到终端才是真正的药品营销的开始。
　　我们知道，诸多药品即使在医院销售，也需要学术人员、销售人员跟进才能上量，如果没有专业的医药代表跟进，大部分药品会被存放在医药库房，无法形成销售。尤其是一些新药，医生如果对新药不熟悉，不知道怎样联合用药、不知道有哪些毒副反应、不知道哪些患者体质不能使用，这种情况下，医生是轻易不敢使用的，他们宁可根据自己的多年用药习惯，使用一些自己认为安全有效的药品，也不去使用自己不了解或者不是很了解的药物。
　　对于基层医疗市场，医生本身用药能力水平偏低，更需要制药企业或者医药商业企业的专业人士对基层医疗医生进行专业的用药指导，这样才能有效保证患者的安全用药。
　　但这些终端工作内容，是目前大型国有药企都缺乏的。终端用药工作需要长期的沉淀、积累，尤其是专业团队的塑造，不是招聘进来就能马上做的，而是需要对服务的药品进行学习、研讨和积累，才能逐步发挥作用。
　　这一点也是国内很多制药企业不愿意选择国有药企做全国或者区域代理商的根本原因，因为国有医药流通企业可以让产品进人终端，尤其是医院终端，但没有后续的药物学术服务。
　　（2）基层医药市场拓展成本太高
　　我们知道，中国的地理国情决定了医药流通领域的发展。在县域以下市场，由于市场层级深，而且非常分散，尤其是一些地域四个轮的交通工具根本无法到达，甚至有些地域两个轮的交通工具都无法到达，这就需要人来背送运输。这样看来，基层市场的深度和广度决定了配送成本非常高。
　　高到什么程度？鼎臣咨询做过核算，按照国有药企的配送成本核算，即使是在平坦的区域，由县级市场配送到正常的村镇，配送成本可能达到35，如果更远可能更高，但很多药品的毛利率基本在20以下，配送到乡镇达到35，直接亏损15，这是国有药企无法接受的，也不能接受的。
　　如果国有医药流通企业强行配送基层医药市场，可能会将在城市赚取的利润全部贴进去，还要亏损很多。
　　（3）国有医药流通企业效率低下、运营成本高
　　我们都知道，很多国有企业的人员在市场上的竞争能力很低，由于体制的因素，人浮于事，大家不做事不担责任，做事不出问题还好，出了问题就非常麻烦。所以，很多国有医药流通企业宁可守着县级以上市场，做流通、做配送、做批发，也不愿意去做终端维护工作，也不愿意去做基层医药市场的流通配送工作。
　　其实也是很多制药企业或多或少经历过的。所以，在中国复杂的医药流通市场中，民营的医药流通企业还是有很大的发展空间的，这个发展空间就是区域终端服务和基层医药市场。
　　那么，中小医药商业企业就可以立足于区域终端服务和基层医药市场布局自身的业务发展格局，发展到一定程度后，可以向上游争抢国有医药流通企业的份额。立足区域终端服务和基层医药市场，需要先做强再做大，就是做到别人无法取代只能合作的程度，做大就是依靠自己强的优势，侵占其他商业的市场份额。
　　做强、做大就要立足区域终端服务和基层医药市场，整合资源。
　　区域终端服务和基层医药市场有哪些资源可以整合？
　　其实做得久的医药商业企业是明确的，在区域终端服务和基层医药市场，资源不外乎以下内容：
　　1）产品资源：药品、器械、耗材、卫生用品、保健品等。2）政府资源：药监、卫计委、物价局发改委等。
　　3）资金资源：货款资金，融资、股份制改造资金。
　　4）仓储资源：自有仓储资源、合作仓储资源。
　　5）配送资源：自有配送资源、合作配送资源。
　　6）人才资源：专业人才，尤其是拥有终端和产品资源的销售人才。
　　7）管理资源：内部具有竞争性的管理体系，留得住人，能激励人才的薪酬绩效体系。
　　8）医院资源：各个层级的医院。
　　9）药店资源：连锁药店、单体药店。
　　10）诊所资源：专科门诊、综合门诊、中医门诊。
　　11）社区服务中心资源：区域内。
　　12）患者资源：各种慢性疾病的患者数据。
　　13）学术资源：上下游能做学术支持的资源。
　　14）医生专家资源：高端医疗专家、本区域内的医生。
　　15）其他资源。
　　转型的医药商业一定要衡量自身的资源，要根据现有的资源倩况自身的转型战略，既不要畏惧大型医药商业企业、悲观失望，也不要步子迈得太大，让转型删落空。
　　笔者第三方医药服务平台麦斯康莱创始人史立臣认为无论如何，未来医药商业企业通过增值服务来获取上下游长久的合作是任何医药商业企业转型的关键。那么，就要仔细分析自己哪些能做、哪些不能做、哪些需要通过合作的方式获得，最终要在区域内构建起让竞争对手无法超越的竞争态势。