河田信记住血的教训

　　文河田信日本著名丰田管理方式大师，MPM研究所社长，日本名城大学经营学部教授
　　不要重复发达国家的企业曾经或正在经历的错误
　　中国企业作为后起之秀，仍然在重复着很多发达国家的企业曾经或正在经历的错误，其结果必然会导致资源的大量浪费和产生更多短命的企业。因此，让中国企业认识到很多发达国家的企业用血的教训换来的经验就非常必要。
　　越是景气，越不能走捷径！
　　经济景气时，认为经营上马马虎虎都能赚钱。人类的历史不断重复着这样的误区。20世纪80年代的日本，以及刚刚进入21世纪的美国，现在又轮到了中国。当经济处于高速成长期以至于出现泡沫时，生产多少就能卖出去多少，这时如果坚持在必要的时候生产必要数量的原则，就会出现很多想马上买到商品又不想等待，于是便转而去购买其他品牌的顾客。
　　在这种情况下，天津一汽丰田硬是对此原则坚定不移，以至于曾经被中国记者讽刺为难道这样眼睁睁看着顾客跑到别人那里去就是丰田生产方式吗？，但丰田的厂长却从不动摇。丰田对于增产肯定会采取各种手段，但决不会用增加库存的方式实行预测生产。这样做的效果，很快就会在景气出现后退时显现出来。即当竞争对手由于堆积如山的库存而流动资金捉襟见肘时，丰田就能用最小限度的库存，轻松地把蓄积起来的资金用于今后的投资，从而将竞争对手远远地抛在后面。
　　总之，只要做到经济景气时不浮躁，能够弯下腰来专心去削减流程中的浪费，到了不景气时，其效果就会清楚地显现出来。越是在景气时，越要做到不走捷径！
　　不要生产库存
　　丰田生产方式之父大野耐一先生有一句口头禅：没有工作时就站着别动。与此相对，中国（或全世界）的常识却是，当没有工作而出现手头空闲时，就理所当然要把明天的工作提前做完。但在丰田，如果这样做就必须要写检讨书。
　　其思路是这样的：当一个人没有了工作而出现手头空闲时，就可以让他去比较繁忙的工位做支援。其结果是，可以避免出现晚交货，顾客可以得到满足，销售额也能得到提高。而如果在没有工作时去生产库存，这些好处便无影无踪了。所以对此要严加惩罚。
　　简而言之，就是不要害怕成为显眼的明星，而是要努力实现一种对创造出空闲能够持有自豪感的经营。原来由10个人进行的组装作业，经过改善，如果能用8个人来完成，就会出现2个人的空闲。但是，对于这2个空出来的人，绝对不能辞掉。因为一旦接到追加订单，就可以马上用这2个人顶上，从而实现销售额的增加。这其实也正是越是在经济景气时越应该加强改善的原因所在。只要不能从工作闲下来偷懒是最不能容忍的，有空就要尽量生产库存这样的思考误区中解脱出来，TPS（丰田生产方式）的导入就是没有希望的。
　　对磨炼流程毫不松懈
　　美国式经营学认为：公司是股东的，而股东所期待的，是影响分红的最大因素本期利润（底线）的确保。其结果是，经营者会把所有精力都用在如何确保短期利润上。这种短期利润至上主义经营的结果，便造成了2008年以次级债为导火索的世界金融危机。
　　与此相对，TPS则认为，经营的目的应该是思考如何磨炼流程，做到这一点，利润就会随之而来。丰田和本田的经营者都是汽车小子，他们都专注于对造车流程的磨炼，而非对利润数值的操纵。如果将这种经营称为马拉车的话，以利润为直接目的美国式经营，则只能算是车拉马这种莫名其妙的经营。
　　中国专门建造美式洋楼的德胜洋楼有限公司，其业绩已经很了不起，然而更值得关注的是，其将中华民族的差不多、大概、走捷径等性格上的特征看成是经营的障碍，一方面用德胜员工守则来严格约束员工，告诉他们什么是正确的，什么是不正确的行动，同时对于那些诚实的，敢于承认自己错误的员工，反而予以奖励，从而彻底对员工进行教育。在这一点上，德胜公司丝毫也不输给丰田。他们还把农民工送到自己经营的大学里，让他们学习，掌握一定的技术和技能。其经营方针就是不走捷径。只要对于磨炼流程毫不松懈，利润就会作为结果随之而来。这正是丰田的原点，同时也是德胜的经营道。
　　无管理才是好的管理
　　20世纪盛行于世的盎格鲁萨克逊式经营管理是以命令统制为其原理的。与此相对，中国的《西游记》里，孙悟空的工作简直是为所欲为，后来还大闹了天宫，可当他与如来斗法，翻着筋斗云跑到天边，在所谓的天柱上留下记号又返回到如来身边时，才发现原来自己从未曾离开过如来的手掌心。这里的孙猴子尽管为所欲为地工作，但是一抬头才发现自己一直都在如来的手掌心里，这也正是命令统制型所无法企及的最上乘经营的极致。
　　老子的原理是以无为最高境界的。所谓无管理才是好的管理。丰田实现称霸世界的原动力的生产方式，正是以消除生产管理部门为潜台词的，究竟怎样才能实现呢？经过现场人员运用智慧努力思考的结果，便诞生了看板工具，从而使后工序拉取方式成为了可能。
　　丰田非常重视运用5次为什么，到找到真正原因为止，不断重复地问为什么。将中国的思想和日本的思想进行结合，作为21世纪的经营理论，从东方开始向全世界传播，这不但可能，而且对于世界来讲也是必要的。
　　会计计算方法的误区
　　与欧美一样，中国甚至很多日本企业也非常容易陷入美国式成本计算的误区。每单位成本（生产所花费的成本），如材料费1000元，加工费500元，生产数量50个，则单位成本（1000500）5030元。这里就有一个陷阱。在（材料费加工费）生产数量的公式下，由于加工费部分是不随生产量变化而变化的固定费用，因此分母的生产量增加得越多，单位成本就会下降得越多，于是会计上的报告利润也会随之增加。像这样，即使卖不出去也会产生利润，而生产出来的产品都堆在仓库里，流动资金也无法回收，因此黑字破产的企业不在少数。
　　这种会计计算方法，在20世纪初期，如福特汽车等，生产多少就卖掉多少的时代，用起来是没有什么问题的。但是，进入低速成长经济时代，这个计算方法就成为了扰乱经营的剧毒。一直追求库存最小化的TPS创始人大野耐一，直到最后也没有被这种计算方法迷惑住。而通用汽车却直到最后也没有从这种计算方法中解脱出来。如果CEO、CFO和总部能够真正理解这个道理，就有了TPS入门的基础。如果认为TPS只是生产现场的事就大错特错了。