从海尔自营体看组织架构进化

　　处于变革前沿的企业组织，其受到新技术、新思维、新商业模式冲击最大，变革的迫切性也最强。因此，许多卓越的企业都把改造企业组织作为重要战略任务。
　　进入21世纪，互联网新技术发展迅速，自2006年以来，在新技术催化下，组织变革迎来新一轮进化高潮。在此背景下，中国海尔集团构建了自主经营体，全面改造了海尔集团的组织运营模式，促使各部门围绕客户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚，在传统经营体系的基础上更进一步。自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，2013年，海尔实现全球营业收入1803亿元，利润总额突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20，成为互联网3。0时代传统企业生存的典型样本。
　　自营体划分标准
　　所谓的海尔自营体，即海尔自负盈亏的业务部门，根据性质不同分为三级：最靠近客户需求的部门为一级经营体，直接按单（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体是为一级经营体提供资源和专业服务的平台，主要包括人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。
　　从纵向划分模式看，海尔各经营体之间独立核算，一级经营体处于企业最前线，直接接触客户，他们根据客户需求，购买二级经营体提供的资源和服务，是海尔组织的中心部门，而二级经营体属于支持平台，三级经营体则是战略平台，其生存基础就是为一级经营体提供服务。
　　从横向划分模式看，海尔有一套严格的一级经营体划分制度。以冰箱产品为例，企业根据产品型号将经营体划分为六门冰箱、三门冰箱和单开门冰箱等三类经营体，这三类经营体之间不能从事其他产品的相关业务，因而消除了内部的恶性竞争。
　　管控的四个关键点
　　如果说打破企业旧有的组织运行模式已经不太容易，那么创新组织运行模式，使企业新建的组织迅速发挥效能则是难上加难。而海尔抓住自营体的四个关键环节加强管控，使新建组织能够迅速、科学、高效地运行起来。
　　人单合一：自营体管控的核心就是在赢得顾客的同时体现出员工自身的价值。在海尔，每个自主经营体和员工都是价值创造过程中的一个节点，每个节点都要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的单，然后根据单的完成情况获得薪酬。因此，每个经营体和员工都有一张人单酬表，有能力者将获得较高的收益，而低水平的自营体和员工则被淘汰。自营体和员工的薪酬与其达成目标的水平相
　　关：达成的目标越高，薪酬越高；反之则薪酬渐低，甚至会被淘汰出局。
　　平等竞选：海尔采用竞选体长、竞单上岗和官兵互选的方式为员工提供平等的机会。除战略经营体体长即高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体体长均采用竞聘方式由专门的委员会选拔产生。经营体长上任后即发布单的具体要求，员工据此制订方案，并接受体长的考察，竞单上岗。经营体长要随时接受成果检验和官兵互选，如果自主经营体没有实现预期目标，或者不能提供好的服务和支持，员工有权力让体长下课，重新选择负责人。
　　价值导向：为避免各经营体分立导致相互竞争、各自为战，海尔提出以共同的价值导向解决经营体矛盾问题。不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。双方相互承诺、资源协同、利益捆绑，以价值为导向，按单而聚，单毕而散。在一级经营体中，研发经营体和市场经营体签订包销合同，市场经营体和生产经营体签订定制合同。一级经营体和二级经营体之间同样如此，双方经协约明确彼此责任。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系，其本质是价值的交换和增值。
　　开放系统：要创造世界一流的目标，就要整合一流的人才。海尔的经营体是一个开放的系统，是一个开放的人才漏斗，吸引顶尖人才的同时，又保持组织活力，避免僵化。海尔在全球各地的研发人员大多是当地人，这些人不都是雇员，而是契约关系。海尔的开放系统追求正反馈循环，即引进高水平的人才，使组织从无序到有序，创造出更高的市场目标；更高的市场目标会继续提高人才的能力，或将有能力的人整合起来，能力更高的人再创造更高的市场目标，从而形成一个良性的循环。
　　自营体带来的管理变革
　　海尔自营体的推行，不但改变了传统的组织运行模式，更让组织管理的新理念深入人心，最突出的就是反向管理和能动管理理念。
　　实现反向管理。传统组织结构都是正三角，看起来就像一个金字塔基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层管理者则位于塔尖。海尔的自营体管理模式实现了正三角向倒三角的转变，顾客被置于组织的最顶端，和顾客直接联系的是一级经营体，二级经营体处于中端，而战略经营体处于最低端。管理者的位置被彻底颠覆，变为组织的最下端，角色和职责也发生了很大的变化从传统的发号施令者转变为服务者和支持者。一线员工根据市场变化和用户需求自主经营，反向管理，促使研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对和贴近用户。海尔经营体机制将原来企业员工听经理的，转变为员工听用户的，企业和经理听员工的。
　　海尔经营体的机制是顾客驱动机制，是一套既能快速感知需求，又能快速满足需求的系统。一级经营体发挥着至关重要的作用，它们处于市场一线，了解顾客的所思所想。更重要的是，它们拥有是否开发产品或提供服务的决策权。在一级经营体满足顾客需求的过程中，二级经营体随时向其提供资源和流程上的支持。
　　实现能本管理。组织管理理论的发展大致经历了三个阶段：物本管理、人本管理、能本管理。物本管理，顾名思义是以物为本，其弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却大幅降低。为解决其弊端，又产生了人本管理。在这方面，日本企业做得比较好。而海尔经营体进一步发展了人本管理，提出能本管理理念，即以创新能力为核心，最大限度地体现人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者，实现了人人都是CEO。
　　海尔自营体适应时代发展，将大象组织改造成蜂群组织，经营体充分发挥能动性，既提高了管理效能，又丰富了事业部制管理思想，不失为大型生产型企业可参照标准的组织架构和管理样本。责编张晓莉