企业文化落地问题浅论

　　所谓企业文化落地，是用企业文化理论和企业具体实际结合形成的企业文化理念指导企业实践、加强企业管理、促进企业发展的形象说法，是企业文化建设的进一步深入开展。集团公司的企业文化建设在2008年8月下发了《神华宁煤集团公司企业文化手册》，导入三大识别系统、完成理论构建，开始进入把企业文化理念变为企业行为和员工行动的企业文化实践阶段，各单位开展了丰富多彩的企业文化活动，推动了企业文化落地。据了解集团公司正在对企业文化手册进行部分修改，我们暂且以08版的企业文化手册为准，现就企业文化落地的问题从理论上并结合集团公司实际做一些探讨，以促进和推动集团公司的企业文化建设工作。
　　一、企业文化落地是由认识到实践的过程，具有十分重要的意义
　　（一）企业文化落地是辩证唯物主义认识论在企业文化建设中的积极运用
　　集团公司的企业文化建设活动已经形成了理念识别、行为识别和视觉识别系统，实现了从实践到理论的飞跃。根据辩证唯物主义认识论原理，还必须实现由认识到实践的飞跃，回到企业发展的实践中去，用企业三大识别系统指导企业经营生产实践，促进企业发展。辩证唯物论的认识运动，如果只到理性认识为止，那末还只说到问题的一半。而且对于马克思主义的哲学来说，还只说到非十分重要的那一半。我们从企业发展实践中抽象概括出企业发展的理念，形成企业自己的企业文化理念、行为和视觉识别，只是完成了对企业文化管理思想的认识，还必须回到企业发展的实践中去，指导企业行为和员工行动，才能实现企业文化的价值，促进企业的发展。正像毛泽东同志在《实践论》中所说的那样，如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。
　　（二）企业文化落地是落实企业文化力、提高企业执行力的重要举措
　　企业执行力的基础是企业文化，一种敬业、责任、高效的企业文化。如果我们把一个企业的执行建设工作看作是在建一幢大厦的话，那么我们要想牢牢地树起这幢大厦，就不能忽视企业文化基础的建设。目前集团公司有一种浮躁的作风在蔓延，上上下下都被企业的大好形势陶醉，认为经营年年有进步，施工年年上台阶，企业年年盈余，遇到一项工作，上层领导满足于在会上讲过，职能部门满足于文件发过，问基层领导好像知道，员工就两眼一睁，吃饭上工了。集团公司这几年来的发展，我们积累了许多有益经验，但也失去了或正在失去许多宝贵的东西，其中最重要的就是因为缺乏有效的企业文化教育，企业凝聚力和员工的上进心在削弱。要克服这种现象，就需要发挥我们企业传统的企业文化优势，开展企业文化建设，促进企业文化落地。
　　（三）企业文化落地是发挥企业文化作用、促进企业发展的重要行动
　　理论是用来指导实践的，是用来解决时代提出的任务的。用企业文化理论指导企业发展实践，这是企业文化的应有之义，是企业文化的历史使命。我们构建了企业理念、行为、视觉三大识别系统，形成了以核心理念和基本理念在内的企业理念，体现了我们对企业的认识和发展的愿望，这些认识和愿望只有落实在企业经营生产实践中，转化为广大员工的自觉行动，才能发挥作用。
　　二、当前集团公司各单位在企业文化建设过程中存在的问题
　　（一）企业领导由于体制原因和经营压力，对企业很少进行理论思考
　　在企业领导体制上，各单位领导实际由上级集团公司任命，任期时间短，变动较频繁，导致个别单位领导在任期内存在急功近利思想，追求短期内见效的业绩，对单位的长远发展思考较少。各级领导对企业管理理论缺乏学习，对企业文化研究较少，导致企业管理和改革经常出现头疼医头、脚疼医脚的现象。
　　（二）人员缺乏，且专业知识不足，导致企业文化建设缺少有效措施
　　企业文化手册发布以后，就开始了积极的宣贯落实，紧接着企业文化落地工作全面展开。然而目前来看，效果还不太理想。主要原因是从事企业文化专门工作的人员太少，形不成有效的机制。企业文化建设开展到现在，相关人员依靠企业文化书本理论构建框架，没有送出去培训学习或参观的经历；从目前集团公司各子、分公司的情况来看，负责企业文化工作的人数多的有三至四人，少的只有一人，绝大多数还兼职组织、宣传、工会、团青等工作，有的还负责纪检工作，企业文化工作处于被动应付局面，加上党委（群）工作部人员更换较快，往往对工作还没有熟悉，就更换新的工作岗位，又由新手承担起企业文化建设的责任，基本谈不上进入正常的工作状态，干好干不好全凭有关人员对企业文化工作的责任心。
　　（三）系统职能部门还没有把企业文化与本部门的管理工作进行结合
　　企业文化作为一种现代企业的管理思想，必须通过有形的操作，无形的融入，使企业价值观融入企业系统管理的各项工作，深入员工的内心，形成一种坚定的信念，贯彻到经营生产中去，才能发挥作用。
　　（四）集团公司和子分公司企业文化建设没有形成共识
　　子分公司有集团公司下达的绩效指标，各车间区队有子分公司下达的绩效指标，子分公司和车间区队的绩效压力很大，不乏一些管理人员认为只要完成了下达指标，对上级领导就好交待，员工收入就有保障，对集团公司的长远经营和发展已无力考虑，对企业文化建设不愿进行人员和资金的过多投入。加上从事企业文化建设工作人员有限，无力更深层次开展具体工作。更甚有些管理人员认为只要进度上去了，安全质量没大的问题，开展企业文化教育多此一举。因此，我们看到的企业文化建设，标识宣传和口号居多，还谈不上企业文化的管理。
　　三、企业文化落地需要采取的措施和解决的问题
　　（一）领导要加强对企业发展的理论思考，成为企业发展的思想家
　　企业领导人是员工的领袖和组织者，从一定意义上来说，企业文化是在企业经营管理中居于支配地位的企业领导人的文化，企业领导人是企业文化落地的第一主体。企业主要领导人要敏感把握外界时代信息，结合企业当前实际，对企业发展进行战略思考，提出企业发展的思路和对策，推动观念转换和体制变革，并身体力行，率先垂范，成为企业发展的战略家、员工思想的引领者和企业文化的实践者。
　　（二）建立推进机制，充实机构人员，强化企业文化落地的指导监督
　　实施文化品战略，集团公司公司党政组织策划、部署，主管部门负责组织，子（分）公司推进，车间、区队执行运作的企业文化建设推进机制。在明确各单位企业文化建设党政领导共同负责，行政领导是第一责任人的前提下，要稳定企业文化建设的机构和人员，在各子、分公司党工（群）部内应设专职从事企业文化工作人员。
　　（三）各职能部门要把企业文化管理与本部门系统管理工作进行结合
　　改制以后，集团公司各单位已经或正在建立起集团公司子分公司的矩阵式管理机制，职能部门和车间区队纵横系列交叉组成了一个个矩阵。从事系统管理的各职能部门要从集团公司企业理念的高度思考本部门的工作，整理与部门系统管理有关的企业核心理念和基本理念，提出系统管理的目标、规划、要求；认真对照集团公司企业理念，根据市场竞争要求和企业发展形势，对本系统的管理制度和规定进行修改、补充、丰富和完善；制定开展系统管理、提高管理水平的落实措施、实施细则、具体办法、考核标准；落实职能部门的系统管理责任，对系统管理的落实情况，加大考核和奖惩力度，提高系统管理执行力。通过系统管理部门企业文化建设作用的发挥，把企业文化融入集团公司各系统管理之中，不断提高部门的系统管理水平。
　　（四）完善管理内容，改进考核办法，推动企业文化建设
　　各子分公司要忠实履行集团公司战略构想和发展意图，根据企业整体布局，为集团公司发展冲锋陷阵。为此，要进一步完善管理内容，在矩阵式管理上增加企业文化管理框图，在项目部管理职责中增加企业文化管理的内容；在成本管理费用中增加企业文化建设费用，在车间区队成本和班组成本中要明确涵盖企业文化建设成本费用支出。完善公司本部对项目的考核办法，既要有绩效指标单项考核，也要有企业文化建设等内容在内的对企业发展贡献的综合考核，使生产经营和企业长远发展相结合。集团公司和各子分公司企业文化部门要加强指导，及时出台规范性操作文件和具体考核办法，推进项目企业文化建设的顺利进行。