企业实现高利润必须掌握管住成本的三大要点当前企业

　　企业实现高利润必须掌握管住成本的三大要点大家好，欢迎大家阅读职业经理人本期内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。1在资源限制条件下，通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是企业成本管理的重要目标。但是当我们要降低
　　大家好，欢迎大家阅读职业经理人本期内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。
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　　在资源限制条件下，通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是企业成本管理的重要目标。但是当我们要降低成本的时候，我们遇到的最大难题是：几乎所有人都说，这是不可能的事情。
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　　对于面对成本管理这个难题，许多人都会讲：我们不能把销售费用降低，那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人，那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本，能想的办法过去我们都想过了。
　　而其实事实恰恰相反：如果老板有无论如何要盈利的意志，如果管理者改变思维，从拒绝管理成本到爱上降低成本，每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。通过对大多数企业进行调研，我们发现企业成本都存在能够改进的空间。
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　　一、采购成本
　　成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。
　　我们可以通过对企业的供应商要建立档案，企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
　　二、生产成本
　　生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。而生产报废在生产经营过程中虽然属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。
　　我们可以通过树立现代生产成本控制理念。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。其次是从投料做起控制加工成本，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。
　　三、销售成本
　　多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。
　　我们可以通过改革售后服务模式进行控制销售成本，可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台来处理产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。
　　其次是要将维修备件成本计入产品销售成本。这是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。
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　　我们在进行成本管理工作时，要明白一个道理，任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
　　如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展，我们就必须：
　　1、制定明确的销售利润率目标，例如稻盛和夫说的不低于10的及格目标，或者20的挑战目标。
　　2、认真核算每个业务，每个产品，每个客户，每个部门，每个员工，每个项目的投入和产出，收入和费用。
　　3、把核算和相关的管理落实到每个部门的每月，每周，每一天。
　　4、所有管理者都下基层，到现场，做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。
　　企业的盈利能力差，其根本的原因还是企业本身在盲目追求规模，自己给自己找经济不景气时企业不能盈利这样的借口。企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润率都能有515的提高！成本猛于虎。管住成本，任何企业，任何情况下都能盈利！
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　　当前企业在供应链管理中面临的困难正如我们大家都能感受到的，当前的市场环境已经不同于过去10年高速增长的时期，当开源变得越来越艰难的时候，节流即降低成本便成了最直接的，并能决定企业能否活下来的关键。降低成本包括降低制造成本和物流资金成本，而要达到降本的目的，计划变得至关重要。所谓预则立，不预则废，
　　正如我们大家都能感受到的，当前的市场环境已经不同于过去10年高速增长的时期，当开源变得越来越艰难的时候，节流即降低成本便成了最直接的，并能决定企业能否活下来的关键。降低成本包括降低制造成本和物流资金成本，而要达到降本的目的，计划变得至关重要。
　　所谓预则立，不预则废，没有一个可执行的计划，就没有一个好的事前规划和预警，那就只能应激式的反应。然而应激式的反应往往在很多企业中大行其道，原因有二，其一是计划和预警的难度大，对系统，数据和流程的要求比较高，特别当原料种类多，采购周期长，或者共享料，原料，半成品多，生产周期长且工序复杂的环境下，没有好的工具和流程支持，很难做到时时反馈，唯有救火式的应激反应能解燃眉之急；其二是采取应激式的反应，当用了很大人力和费用最后解决了问题（但不是每次都能解决的），容易让自己感觉做出了成绩而拥有成就感，也容易给领导们留下自己工作很努力的印象。
　　如果企业在计划上不能提前规划和预警，同时疲于救火式的应激反应，通常最简单粗暴的解决方式就是备更多的库存。库存的确是个香饽饽，需求不稳定，供应不及时，BOM不准确，质量不稳定，等等等等，一切的缺陷都可以通过多备库存来掩盖。但是，在经济在上升通道时，多备库存有可能不会给企业造成太大的负担，但在当下的经济状况下，库存很有可能成为压垮企业的最后一根稻草。
　　那如何能在提高效率，保持客户满意度的同时减少库存呢？敬请留意后续文章分享