伊利集团绩效考核方案的分析海尔的绩效考核模式三工

　　伊利集团绩效考核方案的分析关键词：绩效管理案例绩效考核伊利
　　今天拿到一份伊利集团的绩效考核方案，经过仔细研读之后，总结了下列一些特点与大家进行分享。
　　一、考核方法
　　该绩效考核方案是针对的是伊利集团奶粉事业部。在整个考核方案中，采用了多种不同的考核方法、手段和工具KPI（关键业绩指标）、KMO（关键管理目标）、360度绩效考核、员工考核强制分布等。
　　针对不同层级的员工采用的考核方法是不一样的。比如针对高层经理，主要采用的是KPI和KMO相结合，而中层经理采用的是360度绩效考核，基层经理与一般员工以KPI考核为主。
　　二、考核内容及考核指标来源
　　根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）和职责履行。考核指标的主要来源和依据是奶粉事业部的年度计划、经营部门管理目标计划和任职者的职位说明书等。
　　三、考核形式和考核周期
　　不同层级员工的在考核形式、考核周期是加以区分。
　　针对高层经理是考核每半年一次，由绩效考核委员会（伊利集团考核临时组织）进行考核；
　　中层经理是每个季度考核一次，实行360度绩效考核。参与的考核人分别是直接主管、同级、财务部和下属。其中直接主管所占权重比例最大，达到了70。
　　基层经理和一般员工的考核周期是每季（月）度一次，在遵循360度绩效考核的基础之上，由直接主管进行考核打分。
　　四、考核结果
　　考核结果采取强制分布的方法。具体比例见下图：
　　如果员工对于考核结果有异议，可以向绩效考核委员会进行申诉。
　　五、考核结果应用
　　员工的考核结果直接对应的是绩效工资和薪酬等级的晋升。
　　六、该方案有待改进的地方
　　1、作为一个以营销系统为主的考核方案，没有把客户相关的指标作为考核内容，在实行360度绩效考核手段时，也没有把客户列为考核人之一，有点欠妥。
　　2、KPI指标选取过于单一，只集中在年度的经营目标计划上，应该参考BSC平衡计分卡的模式，尝试从从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来选取KPI指标，能更加促进绩效的持续改进，实现企业的战略目标。
　　3、给员工打分、然后考核结果强制分布这种绩效考核方式现在越来越遭到人们的诟病，有很多的大企业都已经抛弃了这种方法，比如说微软、IBM等。它主要的缺点是破坏了员工之间的团队合作以及只关注短期和眼前的利益而不愿意去冒险和创新。
　　4、考核结果在应用上，不能只考虑使用经济手段刺激，还要能使用非经济手段，比如说岗位异动、员工培训、绩效辅导等。
　　THEEND
　　海尔的绩效考核模式：三工并存，动态转换关键词：绩效管理案例海尔绩效考核
　　企业在对员工进行绩效考核时，运用的评价标准主要可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。据此，绩效考核可分为绝对评价和相对评价。绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。相对评价法，又称比较法，即对评价对象进行相互比较从而决定其工作绩效的相对水平。在常见的相对评价方法中，名气最大，使用最广的就是强制分布法了。
　　目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的三工并存，动态转换模式。今天工作不努力，明天努力找工作，这是海尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
　　所谓三工并存，动态转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
　　海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
　　对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后由人力资源管理中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格则可以正式定岗同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，则被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
　　在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：l，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起今天工作不努力，明天努力找工作的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工向上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
　　检验处有位老员工一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关。造成的损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出三工转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。
　　在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出十几条合理化建议，其中有23被相关部门采纳，并在一次生产中他及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。
　　这位老员工接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献成为了优秀员工。
　　HR人力资源管理案例网分析：海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！