完善导师制教会徒弟提升师傅上

　　在一家公司項目会议室的宣传栏上写着这么一段话：你也曾希望在懵懂的时候有人给你热心帮助，你也曾希望在迷茫的时候有人为你指点迷津，你感激曾热心帮你成长的人。现在，你有能力了，何不把感激传递下去？知识在传承中彰显价值，学习在点滴中弥足珍贵。
　　这段话出自该公司某一业务单位的导师征集令，写得非常用心。在组织当中，业务人员除了学习知识得以成长之外，师傅是更有战斗力的助长要素。企业当中大量有经验、有资历的老师傅，是组织中最有价值的人力资源，他们不只是掌握了业务技能的人才，更重要的，还是组织经验传承、自我成长的关键要素。师傅从古代就存在，而今在培训活动当中更是除授课讲师之外，最为重要的因素。
　　在企业内，师傅有很多不同的叫法。有的就叫师傅，有的则叫导师。实际上，师傅和导师之间并没有严格的区别。师徒制建设主要包括三种形式：专业岗位师傅、新人导师、管理者导师。那么，师徒制如何建设才能保证效果呢？专业岗位师傅：岗位指导、成长担责、双向评估
　　在企业当中，有大量带教一线员工专业技能的岗位师傅。笔者认为，专业岗位师傅及他们的师带徒行为对企业的价值有三方面：保持一致性和标准化；最有效的培训方法之一；较低的培训成本。
　　岗位指导六步法
　　当专业岗位师傅在进行岗位指导的时候，实际上也有一定的标准化步骤可循，笔者把它分为六步：告知、示范、模仿、改善、固化、创新。企业可以用六步法来规范专业岗位师带徒、传承技能的过程，同时通过指导原则来提示师傅在指导工作当中的一些注意要素。师傅不光要说，还要示范，同时要给予徒弟尝试的机会，并且给予有效的反馈，这样才能使得岗位工作指导有效。
　　创建《师傅培训指导手册》
　　在实际工作中，我们往往会遇到师傅本身有经验，但有口说不出的情况。为了使师傅在带徒弟的时候更加有据可循，笔者为一线业务指导者打造了一本《师傅手册》，便于师傅将技能有效地梳理出来，也可以作为一些一线单位的管理看板上墙。
　　师傅手册全称《师傅培训指导手册》，是用于对专业岗位员工有标准、有计划、有效地进行岗位技能辅导的手册。作为标准化公司基础业务管理和培训的工具，每个专业部门应各有一份专门的师傅手册。为了使大家更好地理解看板式师傅指导手册，笔者以某物业服务公司秩序维护岗为例，结合岗位专业部分的车辆进出口管理技能，进行形象的展示。
　　有了师傅指导员工的标准化流程、看板式管理，企业就能够有效解决师傅的指导技能问题。和内部讲师的管理与激励一样，企业还需要对师傅进行有效的日常管理与激励，即建立导师制。导师制的建立可以分为六个角度：角色职责、导师资格、工作要求、能力提升、反馈评估、激励管理。
　　企业为了建立导师制，需要人力资源系统与业务系统紧密协同。在人力资源系统里，负责组织、培训过程管理（或企业大学）负责提升导师技能；在业务系统里，业务管理者负责推荐导师、联动HR进行日常管理，导师与学员构成教学相长的体系，形成了整个导师制的生态圈。
　　导师资格与工作要求
　　导师的资格可以从两个角度去看，一个是德，一个是才。有德，就是要求导师要具有优秀的职业道德，对企业文化有较强的认同感及深刻的理解；有才，则是建议导师入职至少在二年以上，有明确的绩效考核证明或专业资格认证，具备较高的业务水平。
　　对于导师的辅导人数，只能依据公司的业务人员情况、编制而定，只要不影响效果，一对一、一对多都是可以的，甚至可以根据特殊情况变更导师（如学员临时转岗等）。辅导以在岗辅导为主，通过在岗辅导，对学员的工作能力等进行指导与建议；也可以根据学员的基础制订或优化学习计划，导师根据学员发展情况及时对培养计划进行优化调整，并定期检查学员学习与工作情况；很多企业为了缔结一个导学关系，专门设计了见面会拜师礼等，导学关系一旦正式确定，培养期内学员的工作行为、结果及能力发展情况，导师应承担相应的连带责任，同时学员的成长、绩效考核结果会成为导师评优的依据，不失为一种很好的形式。
　　导师要不要对徒弟的成长担责？答案是肯定的，但需要注意两点：第一是权利与义务的对等，导师有义务培养学员，当然学员的成长、绩效也会带来对导师的正向激励；第二，如果是在销售线，辅导期内徒弟的业绩成果导师除了要担责外，也应该共享销售提升奖励，以更大限度地激励导师的积极性。
　　导师技能的提升
　　如何提升导师的技能，前文提到在岗指导六步法师傅手册等具体内容，除此之外，笔者还有以下建议：资格培训，由企业大学安排公司导师辅导技能提升的专业培训，业务单元由HR协助组织；研讨座谈，业务单元HR组织本业务单元内各级导师开展座谈会，研讨公司导师管理的技能、高效方法及具体落地执行的措施；经验分享，区域内及各区域之间可相互分享导师辅导的优秀经验及案例，进行标杆学习。通过内部研讨、经验分享等方法，在内部扩散导师的工作经验，这也是帮助导师技能提升的好方法。
　　学员、导师双向评估
　　对学员和导师的评估一般安排在月度、季度、半年度或辅导结束前。对学员进行评估一般由业务单元人力资源部门结合培养要求，定期组织导师对学员进行评估。评估内容包括但不限于培养期绩效评估、工作结果评估以及能力发展评估。
　　对导师的评估通常由三部分组成，其直接上级（权重30）、业务单元人力资源部门（权重20）、学员（权重50）（如有多个学员则取平均值），由业务单元HR统计结果并汇总上报。当次评估完成后，由区域人力资源部门组织对导师进行一对一沟通反馈，帮助导师不断提高辅导效果。
　　站在反馈评估角度，笔者建议学员与导师进行双向评估，这样能够更加客观地评价导师辅导的实际效果。
　　当然，有了工作评估，就会涉及工作者的日常激励。通常要从正、负激励两个角度来看待导师制。
　　正激励，比如优秀导师评选，根据评估情况，评选年度优秀导师，授予优秀导师荣誉，并给予相应奖励；晋升发展，所辅导的学员绩效评估为良好及以上的导师，有管理岗位空缺时作为晋升的主要候选人。
　　负激励，比如对评估结果较差的导师，经调查确认属导师失职，则予以撤换，且半年内不得提名晋升，一年内不得纳入导师队伍；将奖惩情况作为导师、学员职业发展的重要参考依据。