老外是怎么管理项目团队的

　　通用电气CEO杰夫伊梅尔特曾说过：一旦成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们，并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战，同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。那么，领导者应该如何激励和鼓舞项目团队成员呢？
　　1、制定并传递有效愿景
　　一个有效的愿景应该：可以生动形象；能清晰地展现未来的蓝图；
　　令人向往：对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力；
　　具有说服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它；
　　切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现；
　　重心明确：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导；项目管理者联盟
　　灵活运用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境；项目管理培训
　　易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工，对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中，苹果公司前CEO史蒂夫乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者，并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认，乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。
　　他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念，很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言，更通过行动。比如他为了追求产品的完美度，可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述，更是对公司未来的描述。在这方面，乔布斯展现了独特的领导力。
　　传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代，密歇根商学院教授诺埃尔。蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克韦尔奇打造一个领导力发展中心就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院，采取了一个很有趣的办法：蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他，询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名记者的口吻，写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道，拿给杰克。
　　韦尔奇看后觉得与自己的想得很像，于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪，光拿数据和事实说话不容易打动别人，带有情感的内容可以打动听众，而富有情节的故事是最有情感的。
　　2、挖掘激励的内在源头
　　激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。
　　人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。
　　然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。