领导力临近失效请离开舒适区

　　身份尴尬的权威
　　最近，一位朋友对我说：领导力也有保质期，领导需要知道自己何时到期。此后，我一直在考虑这句话。我给领导的定义是：处于某个岗位、能够影响他人生活的人。根据这个定义，在营利或非营利组织中，领导可以是教练，是牧师，是家长，是老师，是政治家，是经理
　　然而，身兼多重角色的领导者却有一个共同点，就是他们通常不参与本该由自己参与的继任计划制订领导们在位时间太长或者超过受欢迎期之后，往往会在放手不管和变换岗位之间感到纠结。要想做到既符合企业的最大利益，又要符合领导们自身的最大利益，很重要的一点就是要了解领导力什么时候应该过渡，领导者如何才能顺利实现过渡。而领导者的一个重要目标，是给自己注入新的能量，延长领导力的保质期。
　　最近，针对某个影响他人生活的在职领导，我听到好几个人说过这样的话：他在位时间太长了！其实，接受此种挑战的不仅是传统意义上即将卸任的领导者，甚至年轻的权威也会遭遇挑战。据说，Facebook掌门人扎克伯格就曾被员工抱怨不够专业，有员工说，Facebook需要一名职业CEO，如果他想继续管理公司，就要进修CEO的相关课程。这无疑是对领导力提出了更高的要求。其实很简单，领导者要勇于直面自己的无知，通过学习不断地提升自己。
　　领导在位时间太长，通常是由于对于他们自己和对于公司来说，下一步棋该怎么走仍具有不确定性。在《英雄告别：CEO退职后发生的事》一书中，杰弗里索南费尔德强调：工作所提供的不仅仅是经济补偿，还提供了类似于家庭和社区的许多功能，即个人身份、群体归属、努力目标等。有明确的继任计划，而且將继任计划执行得很好的组织，无疑是在为未来做准备，为企业留下一份厚礼。同时，相关领导也得到了一份礼品能够有的放矢地为自己的未来作出计划。
　　从根本上讲，人们退职后就会失去自己的平台，失去目标感和身份感，因此，退职或者变换到其他岗位对很多领导者来说是件难以接受的事。人与人之间离不开社交合作，而这些社交合作往往需要在工作场所才能得到满足。领导力保质期并不局限于形式上的退职，人的内在动力是产生效率的激情和驱动力，当一位领导忽然失去了内在的动力时，他就应该意识到，自己的领导力已临近保质期。
　　职位过渡框架
　　在撰写《智慧领导：100个专家的明智建议》一书时，我采访了威廉布里奇斯，他是一位职位过渡方面的首席专家，著有《职位过渡的方法》一书。布里奇斯曾开发了一个职位过渡框架，旨在帮助各个组织和各界团体的领导进行深度的自我变革。我还采访了芭芭拉贝泽，她是一名职位过渡辅导员兼组织发展顾问。多年来，不管是在私营部门还是在公共部门中，贝泽一直在利用布里奇斯的研究成果来推进领导力开发和组织开发。在一系列实践过程中，他们认识到，之所以许多变革倡议不具有可持续性，皆因领导者不懂得职位过渡的重要性。
　　变革和过渡之间是有差别的。变革需要借助外部力量去实现，是外部事件；而过渡则是由事件引起的内部的、非线性的过程。变革来得快，而过渡进行得慢。与我们通常所认为的情况相反，人们不会抵制变革（外部事件），但是却会抵制过渡的过程，反对改变过去已经习惯了的行为方式和思维方式。对于承担新的职务、以新的身份出场，领导者时常会抱着抵制的态度。
　　为了顺利过渡，我们必须理解这项工作对领导者的精神和情感方面的影响，努力去掌握这些重要的影响因素并采取恰当的措施。例如：在我们倡议活动的范围内，在我们的组织内部，创建一种支持过渡的文化，以便加深我们对这项工作的理解等。
　　在布里奇斯设计的职位过渡框架中，职位过渡是由三个阶段组成的：
　　结束阶段
　　通常会造成悲伤、愤怒或懊悔，但我们开始于结束，因为没有前一事的结束就没有后一事的开始。不管是对于个人来说还是对于组织来说，不抛下其他的东西就会止步不前。总有某些东西在不断地失去，我们需要学会放手。我们需要认识到，人们都会为失去的东西感到悲伤。
　　中立阶段
　　会造成恐惧和混乱。对于变革，我们没有感到多么恐惧；对于旧方式的爱恋不舍，也没有让我们感到多么恐惧；但是，介于新旧之间时的那种状况让我们感到了恐惧，这就像荡高空秋千时被卡住悬吊在中间区域上下不得。
　　新始阶段
　　这个阶段的特点是几种感觉的混合对于已经获得的东西拥有自信，对于已失去的东西感到焦虑，对于是否会倒退至旧习惯感到担心。
　　有趣的是，我们对于旧的结束和新的开端都并不介意，不像对于中立阶段那么担忧。这说明了人们为什么常常是糟糕的岗位换了一个又一个，糟糕的关系处了一段又一段。在中立阶段，我们没有花时间去琢磨，去思考，去了解为什么前事会结束，为什么变革要发生。
　　理解职位过渡
　　索南费尔德指出，职位过渡的过程类似于跟死亡相关的悲伤阶段。当亲人离世时，人们通常会经过休克期、悲伤期、恢复期三个阶段。在休克期，丧亲者无法接受甚至否认亲人离世的事实；到了悲伤期，则沉浸在漫长的悲哀和孤独感当中无法自拔。当领导者仍在履职时你却让他考虑继任计划，其实他的内心是拒绝的。但是，一个明智的领导者，在认识到自己的领导力已接近保质期时，就要主动试着去过渡。而在过渡过程中，只有结束老一套的做法，才能够拥有崭新的开始。结束往往要伴随着一些损失，这些损失又跟权力、职位、成就、惯例、事件规划和地位标志等情况相关。这时候，不妨通过观察职业运动员的生活来学习如何实现职涯的平稳过渡，因为运动员要比多数其他职业者更早地面对离开职业的状况。
　　如果我们不能理解过渡的过程，那么变革通常会失败或者执行不佳，生产力通常会变得较低，运行成本则相应提高，人们也会因此变得冷漠、参与度低下、情绪低落。当人们被视为可以处置的货物或贬值的资产时，工作场所带给人的感觉简直是非人的折磨。
　　领导们理解了职位过渡之后，他们就会提供资源、给予时间、付出精力来支持过渡过程中的人们，使变革任务获得成功。让人们理解为何要进行变革是至关重要的。过渡并不总是线性的，我们的感觉会来回变换，时而是结束阶段的感觉，时而是中立阶段的感觉。过渡不是自动的，但是过渡会以自身的节奏发生。结束阶段可能会带来痛苦，中立阶段可能会带来混乱。因此，或许我们必须要有耐心，必须靠时间去适应所发生的变化。过渡不总是成功的，因此，那些被迫面对变革的人需要他人的支持、理解和耐心。
　　当我们理解自己对过渡的反应之后，我们会更加同情地理解困难时期的人们所表现出的行为。我们需要帮助他们成功地度过结束阶段，为处于中立阶段的人们提供指导，为新始阶段的人们提供支持。
　　不要退休要换岗
　　对很多人来说，退休往往就意味着工作的终结，从今往后可以不用再每天忙碌在职场上。但现在，退休已经是一个过时的词语了当今涉及体力劳动的岗位更少，而人们的寿命更长，思维更加活跃，因此往往不再退休，而是变换到其他岗位上。非营利组织Encore。org致力于促进再就業，该组织的CEO兼创始人马克弗里德曼就把退休称作是一种过渡，而不是到了终点。
　　做事既符合企业的最大利益，又符合自己的最大利益，这很难做到。对于领导者来说，在一直感觉很舒服的情况下却要强迫自己离开安逸的岗位，这在道义上需要极大的勇气。打个比方，这就像是在悬崖峭壁上攀登，手中紧紧抓住岩壁上垂下的藤条，如果没有另外一根可以够得到且足够强韧的藤条，此时让你放开手中那根藤条几乎是不可能的。
　　通常，我们会为自己生活的各个阶段制订计划，尤其在双职工的家庭中。例如：我们计划如何养育孩子，一旦日托的问题得到解决，就要考虑学前班的事了；解决了学前班的问题，就要考虑放学后的照料问题；然后就要计划上中学，帮助孩子进行成绩评估和选择大学。我们如此擅长计划，但对我们职业生涯开始之后的重要阶段却无暇以顾。换句话说，在职业上，计划下一步该做什么跟其他阶段的计划是同等重要的。新的开始伴随着新的机遇，这有利于成长、重建和学习。
　　不要让你的领导力过期，现在就要去重新发现、重新定位、重新构建、重新思考、重振精神、重新开始、重新入职！正如我们所知，婴儿潮时期出生的一代是不会退休的，但是我们会变换岗位。你想换到什么岗位上呢？如果你是一个对自己的生活审慎负责的人，那你一定可以做出明智的决定。责编张晓莉
　　文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴LeadinGroup独家供稿。