干货万科社区商业的功能与业态模型研究

　　万科社区商业功能与业态模型研究
　　前言
　　从早年的小卖部、裙房街铺，到如今的特色商业街、邻里中心，社区商业从不起眼的配角，慢慢演变为二号，甚至是独立的外向型商业明星。
　　网络电商风生水起，实体商业地盘被蚕食瓜分。此情此景下，作为城市商业最基础的细胞组织，社区商业的配套特征，反而具有不可替代性，更可作为一个独立产品线拥有很大发展空间。
　　就万科而言，能否继万科住宅、万科物业后，再创建一个内涵更丰富的服务品牌，更具象地展现万科居住品质？
　　社区商业，价值远不止营销推广与规划的层面，透过长期经营和服务，对开发企业而言，社区商业能够实现品牌、资产的复合收益。
　　在此思路下，我们创建万科社区商业的功能与业态模型
　　目录
　　社区商业目标
　　社区商业定位
　　网络，完成了远程购物消费；
　　购物中心，关注时尚、关注名牌；社区商业，应是温暖、贴心，便捷，与居民零距离的。
　　回归生活原点，社区商业定位于以便民性为核心，以改善与提升生活品质为目的，就近满足居民日常基本消费需求的属地型商业项目。
　　社区商业，也是一个满足居民社交互动、文化交流的平台，享受精彩社区生活、展示和谐邻里关系的人文窗口。
　　社区商业定位
　　面向居民的社区商业，属内向型商业，细水长流非爆发性成长，经营中面临三大难点：
　　以固定客源为主、流动客流少；消费时段集中（工作日晚间周末双休日），高峰低谷极不均衡；
　　社区商业有效辐射范围一般是5001000米半径内，最远不超过2公里，即10～15分钟步行距离内的人群；
　　属基础性消费对价格敏感且客单价和溢价均不高。
　　若没有足够消费人群支持无法保证商户存活；其次，楼盘入住率与商业培育期长短密切关联，应充分考虑社区商业有成长周期。
　　因此，细水长流式社区商业定位，不能简单对等于住宅项目定位；其规模大小取决两个关键指标：一是人口密度和有效消费力，二是外向辐射的可能性。
　　社区商业模块
　　以家庭及其成员为核心，完善和补充居家空间和功能为方向，设定社区商业功能的基本模块，完成居民对个性化、品质化生活方
　　式的具象追求，衣食行游购，柴米油盐酱醋茶等高重复、常态化以
　　及需要就近消费的行为。
　　作为社区公共平台，公益行政类服务模块，可能无直接收益却是必要项目，融入商业模块能很好带动和聚集人气，加强居民对社区商业的依赖度、好感度。
　　就功能模块而言，不同档次社区都是相同，差异的是业态配置比例、品牌组合。
　　社区商业业态规划
　　从家庭结构出发，从业主基本需求、重复消费要求出发，设定社区商业功能模块，以此规划七大类业态：餐饮、零售、文教，生活服务、休闲娱乐、康体养生，公益服务。
　　考虑到业主入住率，社区商业都要经历培育期、成长期、成熟期三个周期，短则2、3年，长则5、6年，基于项目所在地域和业主特点，以及商户生存条件，各类业态在不同时期的配置比例会加以调整。
　　社区商业业态规划
　　业态的标配与个性
　　依据万科开发社区的定位、规模、区位商业环境变化，七大类业态的中，有10～30个性项目灵活应用在各类住宅项目，更有针对性服务细分市场人群。
　　个性项目的差异主要体现在客单价、文化性、服务
　　模式，属同业态的升级或变化版。
　　自营品牌建议
　　宗旨：选择提供生活必需品（服务）、商业利润不高、管控水平对民生口碑影响甚大的业态来自营。
　　除了万科已有成果，即第五食堂、幸福驿站、便利店（单店介入），我方建议考虑以下类型品牌由万科自营：
　　万科生活家集合化公益板块
　　与其说这是一个品牌，不如说它是万科资源整合的业态表现。
　　在这一板块中（经营内容详见上文），集合店中的商户大多数只能来自于当地市场中的个体经营者，零散低租，但由万科提供经营平台，整体效应将会超出个体相加；而在活动区，一方面可由住户间的互动体现商业形态的目标，如主妇主导的厨艺教室活动，一方面通过商业活动的导入，提高专业度的同时，更需要根据住户需求的更替，进行服务门类的调整，如不同时节老人与小孩的生活习惯变化。
　　这些经营，而非物业所能提供的。
　　星级菜场生鲜超市重在管控，以提升其他商业价值
　　并购（或合作）拥有执照的专业供应商与经营方，获得实际管理权，以万科化方式经营星际菜场或生鲜超市。
　　这一业态对住户社区印象极大，其中包含了食品卫生、物价竞争、商贩管理、经营门类等多项不可控因素。除政府牵头的部分标杆菜场外，一般经营者市场化程度不高，很大程度上折损了住户对社区的信赖。
　　另一方面，当这一业态被实际管控后，首先，开发商可决策这一体系内的特色商家引入（如提供早餐半成品的品牌商家），以提升整体业态的品质；其次，当这一形态作为主力店成立后，有效保留并外部吸纳的住户量，虽然本身盈利不高，但可为其他商铺后期销售的升值提供溢价空间。
　　社区商业品牌商户
　　社区商业业态配置要保证一定品牌密度，既丰富产品与服务，利于商户存活和错位经营；
　　考虑租金和运营的刚性成本，单铺面积不宜超过200，配置20～50的小铺，提高坪效。
　　品牌密度
　　1万以内的配套型商业，店铺面积20200，品牌总数不少于30个；
　　2万规模的邻里中心，品牌总数不少于60个，店铺面积20200，可配置单店面积上千平方米的次主力店。
　　社区商业品牌商户
　　品牌选择
　　客单价指标
　　社区商业属常态性日常消费，追求高性价比，因此，选择商户时，客单价是首要考量指标，但也绝非越低越好。
　　典型业态标配社区人均消费标准
　　正餐休闲餐
　　中式面点小吃
　　面包烘培
　　食品零售
　　60100元
　　20元以内
　　15元
　　35元
　　成人百货
　　儿童零售
　　家居生活用品
　　洗衣店
　　200元以上
　　300元以内
　　3050元
　　20元
　　美发（剪）
　　教育培训
　　康体类
　　娱乐类
　　35元
　　80元课时
　　100元
　　50元
　　品牌号召力
　　社区商业的商户选择，连锁品牌直营店（全市性连锁或区域性连锁）、加盟经销店、个性自创店按比例结合，兼顾品牌号召力，吸客力强，又有本土特色最佳比例3：3：3
　　选择应充分考量其服务标准、品质的一贯性，因地制宜，适合家庭型消费
　　连锁品牌纳入万科资源库整合，形成战略合作关系，统一招商
　　租金承受力
　　商户选择不以租金承受力为第一指标，更关注商户的产品和服务及其营业额成长性，有持续盈利力、存活力，避免频繁关店撤柜，严重影响社区商业氛围和形象。
　　典型业态社区商业单店主力面积租金承受力（上海城区）
　　正餐600以上
　　中式面点小吃100250
　　面包烘培50150
　　25元月
　　13元月
　　48元月
　　成人百货30200
　　母婴童零售50300
　　生鲜超市4001000
　　48元月
　　25元月
　　13元月
　　教育培训250500
　　康体类200500
　　家政维修类1030
　　13元月
　　46元月
　　13元月
　　开发与运营
　　自持或散售，是个问题！
　　在社区商业的四方关系中，开发商关心资金回笼又担心烂尾，商户担心营业额，居民看有没有喜欢品牌，投资客看重租金回报。
　　若满足各方所思所求，唯一途径，统一运营。
　　统一经营管理，业态控制、招商，避免空铺死铺，
　　无论长期持有收取租金，或散售产权回笼资金，各方才能顺利退出。运营为王。