绩效支持系统设计三步法

　　大多数组织都有两种不同的学习系统。一种是正式学习系统，经过专门的设计和组织，以某种结构化学习的形式呈现，如面授、网络课堂及在岗训练等。另一种是非正式学习系统，即组织中的成员在日常工作存在需求时，主动寻求解决之道的学习活动。
　　美国学者康若德（ConGottfredson）在《创新性绩效支持》（InnovativePerformanceSupport：StrategiesandPracticesforLearningintheWorkflow）一书中写道：非正式学习分为两个方面，一方面是刻意非正式学习（InformalIntentional），另一方面是自主非正式学习（InformalIndependent）。对于企业的学习与发展人员来说，非正式学习刻意化将是他们的重要工作内容。
　　组织内外部环境的变化、技术的发展，为推动非正式学习刻意化提供了重要的保障。而为学习者创建改善自我绩效的绩效支持系统，则能帮助刻意化的非正式学习顺利进行。正如康若德所说，绩效支持是一门科学，它能强化非正式学习，并使之刻意化。绩效支持并非某项简单的工具或软件系统，而是包含了一个组织提供给其成员或团队的各种支持性做法、资源和工具，目的是使他们能够更有效地完成工作。
　　学习与发展人员可以从三方面设计组织中的绩效支持系统。
　　跳出专业的盒子
　　尽管企业大学或培训中心都在实施培训与业务战略相结合的学习项目，但他们对究竟什么是绩效，企业大学或培训中心应该扮演什么样的角色，如何从培训向绩效转变等问题还不够清楚。很多学习与发展人员，对于支持员工绩效改善的具体操作，还停留在自己的专业领域，没有跳出专业的盒子。培训到绩效的转变不能只停留在口头上，而要落在学习与发展管理者具体的行为层面。为了实现行为的改变，建议做到五点。
　　每个项目实施之前，要明确学习项目带给员工、团队和组织的价值。
　　建立学习评估标准，包括项目的过程性评估指标和终极性评估指标。收集项目过程中的数据和证据比了解几个培训评估工具更重要。建议从四个维度考量终极性评估指标：工作产出、成本控制、质量改善和时间效率。
　　一开始就考虑学习项目在工作中的转化与应用，为将来建立绩效支持系统奠定基础。
　　将学习设计与绩效支持相结合。没有一个学习项目仅靠满意的学习活动就能够改善员工绩效。要将学习设计与绩效支持系统融合在一起，借助技术与平台，确保学习者能在工作中应用到该学习项目。
　　学会营销你的学习项目。酒香也怕巷子深，若要体现企业大学或培训中心的影响力，需要掌握内部营销的能力。
　　提升内部绩效咨询能力
　　如今，不少企业大学只有培训支持战略的口号，缺乏实际的运作和落地措施。在很大程度上，它们还不清楚业务与学习的影响价值链，也不清楚从何处入手去分析培训或学习项目为组织带来的价值。这多是由于企业大学从业人员缺乏内部绩效咨询能力，而这也是影响绩效支持系统构建的重要因素之一。我们可以从理论和实操层面着手，提升学习与发展人员的绩效咨询能力。
　　理论层面：从实际需求出发
　　无论是吉尔伯特的行为工程模型，还是美国创新领导力中心（CCL）提出的行为改善需要具备的三个要素能力、动机和机会，都为我们在实际项目中实施绩效咨询提供了理论基础和模型。但是，这些理论是基于样本的通用解读，不可照搬。每个组织有不同的期望绩效标准，每个项目也有不同的特点。因此，在绩效咨询过程中，需注重从项目的实际需求出发，分析需求背后改善学习者行为的关键要素。
　　操作层面：把握绩效问题产生的因素
　　绩效咨询常用的信息收集方式主要有问卷调查、访谈、绩效文档、观察和测试。根据韬钰公司实际项目的绩效咨询过程，我们认为，通过不同工具的调研，需要从七个方面判断绩效问题产生的因素。
　　标准绩效差距产生的原因是因为没有给员工提供具体工作任务标准。
　　条件缺乏必要的物理条件，来确保工作任务的完成，如设备、软件、灯光等。
　　反馈员工工作任务完成后，没有给予及时的反馈，员工也不知做得如何。
　　知识技能缺乏必要的知识和技能，导致工作无法完成。
　　特质员工身体条件和心理因素等，也会影响绩效的达成。
　　测量缺乏测量的工具和方法，无法判断工作绩效的好与不好。
　　激励没有必要的激励因素，来让员工产生提升绩效的动机。
　　可以看出，学习与发展人员需要具備必要的业务知识和咨询技能，同时要学会与内部客户进行沟通和协作，并具备必要的影响他人和事件进程的能力。这些素质需要在项目实施过程中得到不断的学习和提升。
　　构建完整的绩效支持系统
　　对客户的需求进行诊断和分析，确认导致绩效差距的因素后，接下来，内部绩效咨询顾问需要提出解决绩效差距的具体措施，即构建完整的绩效支持系统。康若德在《创新性绩效支持》一书中提到，在一个完整的绩效支持生态系统设计过程中，需要考虑到该员工在实际工作中的5项需求时刻（5MomentsofNeeds），并在不同的阶段提供相应的绩效支持活动。
　　掌握新知（New）初次接触该项工作，需要学习和提升该工作绩效所应具备的知识和技能。
　　拓展技能（More）为了改善工作绩效，员工需要加强所学知识的深度和广度。
　　显然，这两项需求可以通过传统的结构化学习来帮助解决。但是，员工回到工作场所后，真正的学习才开始出现。这时候，需要判断员工的不同需求时刻，提供相应的绩效支持活动。
　　学以致用（Apply）员工在实际工作中，需要应用所学内容，对当前的问题做出相应调整。
　　解决问题（Solve）员工在工作中出现了问题，可能会中断工作，此时，需要得到支持和帮助。
　　应对变化（Change）组织内外部环境发生变化时，会影响到该员工的工作方式和进度，甚至需要改变员工的工作习惯。
　　学习与发展人员需要基于5项需求时刻，提供相应的绩效支持措施，以构建整个绩效支持系统。这些措施包括但不限于电子化参考材料、FAQs（在线问答）、面授课程、知识专栏、学习门户、办事指南、视频课程、专题资料汇编、虚拟教室、电子化工作辅助灯等。
　　总体而言，在构建绩效支持系统时，学习与发展人员需要确认组织、岗位和个人的需求，在此基础上，分析绩效差距存在的7类原因，并考虑员工个人的5项需求时刻。最终，结合技术与平台，让学习者即需即用，在工作中提升绩效。