并非万能钥匙我相信效果为王

　　有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
　　我最近一直在琢磨一个问题：做好任何事情，目标和指标要如何统一？
　　针对这一问题，我想讲两个事例：
　　事例一：
　　18世纪末，英国政府决定将罪犯发配到澳洲，而且雇佣私人船主运送犯人，依据实际上船的犯人数目，政府付给船主费用。
　　英国政府很快发现：犯人的死亡率平均高达12，最严重的高达37。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。
　　最后，英国政府被迫换了一套付费标准依据澳洲上岸的犯人数目付费，犯人死亡率很快下降到5以下。
　　结论：目标当然是对的，但指标错了，事情会搞砸。
　　事例二：
　　1977恢复高考以来，国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元，但现今看来，高考状元当中真正进入社会精英阶层的并不多见，大多成了平庸之辈。
　　一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言：一回首间忽然发现，原来，我一生种种的努力，都是在接受被动的考试指令、考核指令，这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式
　　结论：指标也许没问题，但目标错了，方向会走偏。
　　政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理指标、目标要协调统一。
　　目标管理概念是彼得德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
　　KPI与OKR之间有什么区别呢？
　　在我看来，KPI绩效管理，就像程序员写代码，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像AI（人工智能）工程师设计算法，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
　　目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
　　那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：
　　为什么说OKR管理方法是要解决高效率的无效果？
　　目标设计最重要的原则是什么？
　　如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？
　　彼得德鲁克有一段名言：有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
　　所以，我相信效果为王，反对高效率的无效果。
　　一、为什么说OKR管理方法，是要解决高效率的无效果？
　　如果仅仅考虑效率一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的超强工作效率是如何实现的？
　　清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是Addressing（目标位置）。
　　比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据行动优先级排序和统一的规则（算法），确定一条实现目标的最短路径。
　　注意：当中有三个关键要素目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
　　影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
　　做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
　　所以，公司目标管理往往强调数字定量化，即KPI，这样有三个好处：
　　如果只是将目标定性，比如你的目标是提高客户满意度，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
　　数字定量化是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个优化和进化到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
　　量化目标的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
　　可是目标管理最糟糕的，就是高效率的无效果，甚至高效率的负能量。
　　国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分清晰。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
　　我看，这就是一个合成谬误几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
　　海底捞也曾将一个目标，分解成为几个量化指标并计入KPI考核。
　　比如：为了提高客户满意度，在客人的饮料杯到了13的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工过度服务，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
　　KPI管理方法，其实是模仿计算机思维，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，目标位置量化落地，希望实现部分之和大于整体的正面效果，但往往事与愿违。
　　因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
　　OKR管理方法如果不能平衡好效率和效果的微妙关系，也是很难做出成效的。
　　02目标设计最重要的原则是什么？
　　2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在成为僵尸，创新基因正在死去。
　　核心观点是KPI化的管理，使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及老化处理工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标
　　可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调不要重新发明轮子、超过30的创新是浪费，反而诞生了很多黑科技，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。
　　这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度有些工作强调精确的正确，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调模糊的正确，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。
　　曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。
　　任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
　　明明你的工作，是要追求精确的正确，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？
　　2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从业绩回报角度考虑问题，那么马克扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。
　　不过，扎克伯格将这次收购置于连接全世界所有人的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是模糊的正确，事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。
　　目标管理，尺度把握好了，可以模糊的正确，尺度把握不好，也会精确的错误，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。
　　三、如何运用OKR管理方法全面提升做事效果？
　　20年以前，你下班了，就真是下班了。
　　现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。
　　你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。
　　你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。
　　回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好一生何求，人就老了。
　　风险投资家约翰杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。
　　OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
　　OKR管理的实际操作思路有两个：
　　（1）将想法放大10倍
　　谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的WiFi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里佩奇推崇的一条信念把一件事情做到10倍好，往往比好10还要容易一些。
　　你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。
　　拉里佩奇曾说：我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。
　　（2）将想法透明化
　　《原则》的作者瑞达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果KeyResults，这几个词合在一起被称为OKR。
　　每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。
　　临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。
　　瑞达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。
　　约翰杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70，基本达标。
　　OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。
　　我个人觉得，真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。