多业务单元企业业绩评价怎么做

　　案例背景
　　A公司是一家综合型高科技企业，目前的业务主要分为电力和IT两大板块。其中，电力板块主要包括发电自动化系统和电网自动化系统业务，IT板块主要包括IT设备系统集成和某行业软件业务。
　　目前，A公司在业绩管理方面主要存在两大问题：
　　问题一为公司层面缺乏对四大业务的整体战略规划，造成各业务单元的业绩管理缺乏战略层面的弓I导。
　　A公司的四大业务发展情况各不相同，但是公司领导班子对各业务的未来发展方向及业务组合策略一直没有形成一致意见，没有明确业务之间如何取舍、组合，造成的后果就是各业务单元在运营中缺乏统筹规划，各自为政。表现在业绩管理方面，就是业绩考核指标单纯从各业务单元的角度出发制定，而不是从A公司整体战略层面考虑。
　　问题二为尚未建立业务单元的统一价值评价模型，业绩管理缺乏统一原则可遵循。
　　对于多业务单元的企业，在评价各业务单元的价值和贡献时，必须要建立一个统一的模型和框架，否则就会象A公司一样，出现各业务单元业绩管理标准不统一，业绩指标不完整、不系统等问题。
　　解决思路
　　针对A公司存在的问题，我们认为可按照图1所示思路进行解决。
　　步骤一、进行业务组合分析，澄清业务单元的业绩管理源头。
　　公司对各业务的整体战略规划以及对各业务之间的价值组合期望，应是业务单元的业绩管理指标源头，因此，应该首先分析公司的业务组合，并利用业绩管理语言对其进行量化描述。
　　步骤二、构建公司对各业务单元的统一价值评价模型。
　　公司应有一个统一的模型，用于评价各业务单元的价值贡献，以建立统一的框架，指导各业务单元开展业绩管理工作。
　　步骤三、梳理和分析各业务单元的业务价值链。
　　通过对各业务单元的业务价值链进行梳理和分析，找出各业务单元在经营过程中的相似环节和不同之处，充分理解各业务单元的经营管理特点，以便设计个性化的业绩评价指标。
　　步骤四、根据各业务单元的具体情况，设计业绩评价指标。
　　将统一的价值评价模型与不同业务的业务价值链相结合，设计各业务单元业绩评价指标。区分不同类型业务对公司的贡献度，确定不同类别的业务在业绩管理中的侧重点。
　　具体步骤实施如下。
　　步骤一、业务组合分析。
　　第一、生命周期模型分析。
　　在对各业务单元进行分析时，我们利用了生命周期模型，如图2所示。
　　在图2中，蓝线代表某业务单元的销售额变化趋势。在研究期、开发期和发展期时，产品处于可行性分析和研发阶段，直至进入引入期才算正式开始商业运作，可以产生销售收入；随着业务的逐步成长、成熟，销售额也逐渐增加；至衰退期，销售额逐渐下降。
　　黑色实线代表某业务单元的利润额变化趋势。在达到盈亏平衡点以前，利润一直为负，表示该业务单元一直处于投入阶段；直至达到盈亏平衡点后，随着业务的逐步成长、成熟，利润额也逐渐增加；至衰退期，利润额逐渐下降。
　　黑色虚线代表对某业务单元的资金投入和资金回收变化趋势。在达到盈亏平衡点以前，该虚线为投资曲线，投资额逐步增加，直到盈亏平衡点；然后，该虚线为资金回收曲线，投资额逐渐减少，随着销售额与利润额的增加逐步收回投资。
　　业务在生命周期的不同阶段反映出不同的特征，其中一些关键指标可用于判断各业务单元处于哪个发展阶段，具体如表1所示。
　　从表1可以看出，前五个特征，即责任中心、价值特点、业务模式、产品特点和品牌认知，都属于定性指标；而后四个特征，即市场需求、市场份额、销售收入和盈利水平属于定量指标。
　　考虑到A公司缺乏相关历史数据，此次分析主要以定性指标分析结果为依据，定量指标分析结果作为参考。
　　在确定各业务处于何种发展阶段后，就可以初步明确各业务单元的管理重点及业绩管理要点，如表2所示。
　　通过进行生命周期分析，我们掌握了A公司四大业务的基本情况，下面，以发电自动化系统业务和电网自动化系统业务为例，简要介绍思路。
　　A公司发电自动化系统业务目前处于成熟期。从宏观市场环境来看，国内电厂建设高峰已经过去，现有行业市场较为稳定。目前，A公司正在努力开拓新行业用户，部分产品处于升级换代阶段。定量指标方面，销售收入、利润连续3年保持5～10左右的增长率。在业绩管理方面，应保持现有销售和盈利规模，重点关注提高资产运营效率，降低应收帐款与库存，并不断推出新产品，争取在新市场取得突破。
　　A公司电网自动化系统业务目前处于快速成长期。从宏观市场环境来看，国内超高压输变电网络建设高潮将持续很长一段时间，市场容量巨大，但A公司进入较晚，目前已经有了自己的第一代产品，正在努力开拓市场，并已在个别区域市场获得突破。定量指标方面，销售收入、利润连续3年保持50以上的增长率。在业绩管理方面，应重点强调成长性，在保证产品与服务质量的前提下，快速扩大规模，占领市场。
　　第二、业务组合分析。
　　在进行业务组合分析时，我们从盈利水平和成长性两个维度出发，建立分析模型，具体如图3所示。
　　利用图3所示的业务组合模型对A公司四大业务进行分析，结果如图4所示。
　　从理想的业务组合来看，目前A公司盈利水平好的业务只有一个，成长性好的业务有两个，但盈利水平和成长性都较好的业务暂时还没有，总体来看业务层次分布不合理，短期内抵御风险的能力较弱，长远来看不利于企业的持续健康发展。
　　从业务组合的要求来看，A公司对各业务的发展方向和业绩管理要点会有一些特殊的要求。
　　例如，发电自动化系统业务的销售收入和利润都占到了A公司的50以上，是公司的核心业务，从公司层面出发，就会要求发电自动化系统业务继续保持稳定的盈利规模和现金流，为其他业务的发展提供资金。
　　另外，IT设备系统集成业务虽然已处于衰退期，按照通常的做法应该逐步缩小其规模，回收资金，逐渐退出。但是A公司IT设备系统集成业务正处于转型期，在设备系统集成的基础上引入了安全管理、运行维护等服务业务。与设备系统集成业务相比，服务业务的毛利率非常高，市场需求量也较大，但服务业务必须要有设备系统集成业务作为基础，就像惠普打印机业务为惠普的墨盒业务打基础一样。因此，从公司层面来看，IT设备系统集成业务不应该退出，而是要严格控制规模，在降低成本的同时为服务业务带来订单。
　　步骤二、价值评价模型构建。
　　我们将A公司业绩目标分为财务类和非财务类，并针对这两类业绩目标的特点建立了评价模型。其中财务类目标的评价模型如图5所示。
　　财务类一级维度评价指标包括收
　　入、成本、费用、收益、应收帐款及存货成本等五大类。由于A公司在提供产品的同时，还要进行工程性安装，因此，对于收入、成本及收益都有三种认定标准。
　　以收入为例，合同收入是以签订合同时的金额为基准计算的，完工量收入是以实际进入工程性安装阶段时发出的产品金额（即发货金额）为基准计算的，回款收入则是以实际回款金额为基准计算的。
　　费用主要是指需要分摊到各业务单元的期间费用，比如公司总部各职能部门的费用、基础研发费用等。
　　应收帐款及存货成本主要是考虑各业务单元对公司资产的占用情况，A公司的业务特性使得各业务单元很容易形成大量的应收帐款及存货积压，而此前公司并没有在这方面对各业务单元进行考核，导致各业务单元没有主动承担起有效利用公司资产的责任。因此，我们对不同帐期的应收帐款及存货设置了相应的利率，不同时期的应收帐款及存货对应的利率计算出的成本也不同，促使各业务单元主动关注资产占用情况，并及时采取相应措施进行处理。以应收帐款为例，具体利率设定如表3所示。
　　非财务类目标的评价模型如图6所示。非财务类一级维度评价指标包括管理改进、人力资源建设、组织发展及其他四大类。
　　管理改进主要是指企业内部运营管理机制及体制的完善，包括管理模式建设和制度流程优化两个二级维度。
　　人力资源建设主要是指企业在人才的选、用、育、留方面涉及的工作，包括人才梯队建设及员工激励、人力资源体系完善两个二级维度。
　　组织发展主要是指企业在自身组织能力上的提高，包括组织结构及岗位优化、信息系统的建设和完善两个二级维度。
　　步骤三、业务价值链分析。
　　我们对A公司四大类业务的业务价值链进行了深入分析，具体步骤如下：
　　第一、了解各业务单元的整体运作模式和价值创造过程。
　　我们对公司高层领导、各业务单元负责人进行了深入访谈，并搜集和阅读了大量文件资料，了解各业务单元的整体运作模式及价值创造过程。通过分析可以发现，各业务单元的业务运作过程可以概括为四个阶段，即业务开发、订单获取、订单实现和订单维护阶段，而每个业务单元在不同阶段的价值创造活动是有所区别的。
　　第二、绘制业务价值链草图。
　　在了解各业务单元的整体运作模式及价值创造过程的基础上，我们绘制了各业务价值链草图，包括序号、价值创造活动名称（即价值链环节）和所属阶段，比较直观地描述了各业务的价值创造过程。
　　第三、讨论修改业务价值链。
　　业务价值链草图描绘结束后，我们以各业务单元为单位，分别召开了部门经理以上人员研讨会，对各业务价值链草图进行充分讨论，并根据讨论结果进行了修改和完善。还是以发电自动化系统业务为例，订单转换这个环节就是经过讨论后增加的价值创造活动，这个环节体现了外部合同转换为内部订单的过程，具体参见图7。
　　第四、确认业务价值链。
　　对业务价值链进行修改和完善后，我们与公司高层、各业务单元负责人又进行了沟通，并最终确认了各业务价值链。
　　我们按照以上四个步骤对A公司四大业务的业务价值链进行了全面的梳理和分析，发现各业务单元的业务价值链既有相似之处，也有重大的差异，以发电自动化系统业务和IT设备系统集成业务为例，二者在订单获取和订单维护阶段的价值创造活动基本相同，但在业务开发、订单实现两个重要阶段都有重大的区别，具体如图7和图8所示。
　　通过业务价值链分析，我们能够清楚地看到各业务在经营过程中各环节运作的情况，各业务之间既有相似的环节，也有不同之处，这些都是下阶段对各业务单元有针对性地设计业绩评价指标的基础。
　　步骤四、业务业绩评价指标设计。
　　第一、财务类指标。
　　将财务评价模型的各项指标对应到业务价值链的各个环节，可以获得相应的驱动指标，下面以发电自动化系统业务财务评价模型中的二级维度指标合同收入为例，介绍具体步骤。
　　1依据二级评价维度指标，找出各业务单元价值链哪些环节能与之对应。
　　从发电业务1～17（见图7）步价值链环节寻找能够直接驱动或间接影响合同收入的环节，通过访谈、研讨等方法，可以发现，产品开发、市场推广、客户开发和销售等四个环节能够直接驱动或间接影响合同收入。
　　2分析各环节如何驱动或影响二级评价维度指标，确定业绩评价指标。
　　在产品开发环节，从理论上讲，研发的新产品数量越多，能够取得的合同收入就越多，从而可获得新产品数量、新产品收入比例两项指标。在市场推广环节，市场的占有率越高，新市场开发力度越大，能够取得的合同收入就越多，从而可获得市场占有率、新市场收入比例、品牌知名度等三项指标。
　　在客户开发环节，客户数量越多，客户满意度越高，能够取得的合同收入就越多，从而可获得客户数量、新客户收入比例、客户满意率等三项指标。
　　在销售环节，产品销售数量越多，销售价格越高，则能够取得的合同收入就越多，从而可获得产品销售数量、产品销售均价两项指标。
　　在获取指标时，可从数量、质量和效率三个方面综合考虑，这样可以保证指标设计的完整性。
　　3从指标的重要性、可控性和可测性角度出发，对各指标进行检验。通过前两个步骤获得的指标还需要进行检验，检验的标准就是指标的重要性、可控性和可测性。重要性是指该指标对于二级维度指标的重要程度；可控性是指该环节对该指标的控制和影响程度；可测性则是该指标的可量化程度和现阶段数据获取的难易程度。以市场推广环节为例，对于品牌知名度指标来讲，由于现阶段得不到相应的调研数据，可测性不能保证，我们最终剔除了此项指标。
　　第二、非财务类指标。
　　将非财务类评价模型与各业务单元当期重点工作相结合，制定详细的工作计划，从工作完成的时间、质量和花费成本三方面进行综合评价。仍以发电自动化系统业务为例，在非财务评价模型中的二级指标人才梯队建设及员工激励方面，当期工作重点是引进和培养大区销售经理，则具体工作应围绕此项工作制定详细的工作计划，包括工作步骤、时间安排、费用预算、阶段性工作成果等内容。因此，当期对人才梯队建设及员工激励方面工作进行考核时，就应该重点关注此项工作计划的实际完成情况。