以竞赛激活员工培训一潭春水

　　许多企业把学习型企业建设作为企业文化建设的重要内容，在员工培训上下了很多本钱。但由于规划计划不客观、制度机制不健全、方法路径不科学，培训师不尽心、学员不尽力、组织管理者不尽责，最终使得员工培训工作达不到预期效果。笔者觉得，灵活运用竞赛这个抓手，能够有效激活员工培训的一潭春水，达到事半功倍之效。选手随机抽取，机会人人皆有
　　业务竞赛、技能比武是员工培训工作中的常见做法，也是以赛促培、以赛促学、检验培训成果的重要途径。但由于许多企业把竞赛比武搞成了精英赛，只在员工人数较多的少数大工种之间开展，那些员工人数较少的所谓小工种则无缘列入竞赛科目，导致一部分员工没有登台亮相的机会，从而挫伤了他们学习业务、钻研技术的积极性与主动性。此外，由于是精英赛，一些基层单位在开展员工培训时，往往关注那些能够代表单位参赛的少数选手，培训师在授课时也是针对竞赛的特点来组织教学，一方面造成大部分员工失去参加培训与竞赛的机会，一方面因为应赛培训的思路而造成少数员工竞赛能力很强，实际业务技术能力并不过硬的高分低能现象。
　　近几年来，笔者所在的J公司坚持竞赛工种全覆盖，竞赛选手随机出的办法，将每一个工种都列入竞赛目录，让每名员工都有参与竞赛的机会。竞赛内容涵盖了岗位应知应会的业务理论、操作技能、形势任务、规章制度、企业文化以及党建时事等全方位内容。每个季度组织两个岗位工种的技术业务竞赛，循环往复不间断。如此，员工必然立足岗位、放眼全局，加强业务知识的学习和技术技能的训练，学到真知识，练出真本领。
　　各个基层单位做到员工培训常态化、全員化，结合企业生产经营、基础管理、队伍建设、党建思想政治工作等确定培训内容，确保培训内容的全面性、针对性。去年第三季度举行的业务技能竞赛中，一名即将退休的老员工被随机抽中参加了业务技能竞赛，其竞赛成绩排在同工种的倒数第二位。成绩公布之后，这位老员工感到颜面扫地，因为快要退休而放松了业务学习，最终以这样的遗憾退休离岗。这件事情成了基层单位员工培训中的反面案例，对员工的触动很大。现在，员工培训中厌学、躲学、拒学以及消极应付的现象大大减少，员工参与培训的积极性显著提高，培训的效果得到了持续提升。师徒结伴上场，师生联袂对决
　　长期以来，企业开展业务比武竞赛往往以个人赛的形式居多，通常也是那些教育培训中的学员参加比赛，很少有团体赛，也很少组织企业内训师参加竞赛。这样的业务竞赛对培训师的压力不大，而且培训师没有实际参与竞赛，对员工在竞赛中表现出的优势与短板认识不充分，不能把竞赛中的心得体会用于员工培训之中，很难通过竞赛改进培训质量。另外，在导师带徒活动中，少数师徒之间轰轰烈烈签订培养协议之后，相互沟通交流很少，只有到了协议期满考核时，导师仓促编写培养总结，使得导师带徒活动开头热、过程冷、结尾紧。
　　J公司在组织业务技术竞赛时，除了常规的个人赛之外，还经常组织团体赛，以培训班级、基层单位或基层班组为单元参与竞赛，培训师与学员全部参与其中。同时，把导师带徒工作也列入业务技术竞赛比武之中，导师与徒弟结成对子开展双人对抗赛，赛出师徒能力的长短。由此，要想取得团体竞赛的好成绩，必须从导师到学员个个注重学习，加强技能训练，不能有一个人掉队。这样的竞赛方式，有效地激发出教学双方的学习积极性，导师更用心，学员更尽力，员工培训中导师与学员共同探讨、创新和改进培训的方式方法，提高了导师带徒的质量，不仅教会了徒弟，也提升了师傅，使员工培训的效果更加显著。干群同台打擂，职务不划界线
　　观察许多企业的业务竞赛比武，运动员往往都是一线岗位工人，领导者和管理者常是以裁判员的身份出现。这种竞赛比武的直接结果就是，企业把员工培训的目标框定在一线操作工人身上，领导者和管理者往往不屑于学习生产技能，许多领导者与管理者具有优越感，他们甚至觉得自己的能力比一线员工业务水平高。事实真是这样吗？不完全是。
　　从企业生产实践可以看出，有些领导者和管理者对生产操作技术不十分熟悉，是典型的理论上的巨人，实践上的矮子。有这样一个事例：某企业维修队党支部书记带领维修人员执行维修任务，在维修现场，一名登高作业的员工请他递一把某尺寸的内六角扳手，可这位领导根本不清楚什么是内六角扳手，更弄不清这种扳手的尺寸。试想，这样的干部在组织生产时能有号召力吗？他在员工面前指手画脚，员工能服气吗？
　　为了让各级干部的技术水平能够适应企业生产经营的需要，J公司开展业务竞赛时，各基层单位的领导班子成员必须确定一两个专业工种，与员工一样列入参赛名单，随机抽取参加竞赛，不得以任何理由逃避竞赛。他们的竞赛成绩既记入单位集体成绩，也作为个人成绩与其他选手一同排序公布。
　　过去在员工培训中，干部只到培训课堂做个动员，随后就消失得无影无踪；干群同台打擂制度实施后，许多基层干部与员工一起参加培训，一丝不苟地完成培训作业，与员工一道开展操作训练。不管是行政干部、技术干部还是党务政工干部，都必须静下心来学业务、学技术，否则就可能在竞赛中名落孙山，降低自己的威信。师者切磋高低，竞赛促进教改
　　员工培训具有针对性，培训形式具有吸引力，培训内容能够入脑、入心、入行，除了得益于员工培训计划、规章制度、奖惩机制等科学健全并得到严格执行之外，更主要的因素是导师的培训理念正确，备课认真，培训方法得当，学员充分认可。因此，深化培训教学改革，探索适合大多数员工口味的培训举措就显得尤其重要。
　　为此，J公司把导师的培训教学也作为比武竞赛的一个重要项目，定期组织开展培训教案比赛、课堂教学比赛、现场实践比赛，通过专家、培训师、学员、基层领导共同参与评议打分，赛出冠、亚、季军，以竞赛成绩决定培训师的资格，以竞赛成绩兑现培训师的教学津贴，以此促进培训师更新教学理念和教学责任感。过去，少数导师只管埋头授课，至于学员听懂听不懂并不上心；现在，培训师不仅注重抓好课堂培训，认真上好每一节课，而且还经常深入基层一线和生产岗位，听取干部群众对员工培训工作的意见与建议，跟踪了解参培学员对培训内容的掌握情况。同时，导师之间还经常开展培训教学研究，完善自己的培训教案，努力提高培训效果。
　　物质奖励丰厚，奖金体现价值
　　调动教学双方的积极性、主动性，除了创新教育培训的方式方法、完善管理制度之外，落实激励机制也是一个不可忽视的重要手段。观察发现，有些企业把员工比武竞赛当成一项简单的活动来开展，对竞赛获奖选手的奖励如同组织开展小型文体活动那样，发给几十块钱的纪念品，根本体现不了竞赛成绩的价值量，更谈不上打动人心。试想一下，当今员工的月工资已经几千元，区区几十块钱的奖励微乎其微，甚至可以忽略不计。正因为如此，许多员工宁愿不要这个所谓的奖励，也不愿意劳神费力地参加培训和比赛，乐得轻闲自在。
　　员工培训也好，技术业务比武竞赛也罢，当然不应该冲着物质奖励而去，但是，如果没有一定的物质奖励来刺激，导师与学员参加培训与竞赛的热情必然难以有效激发，即使一时兴起，也难以持久稳定。为此，J公司拿出员工奖金额的30设立员工培训竞赛奖励基金，根据不同竞赛形式、参赛选手人数，明确各名次的奖励标准。同时，对于竞赛成绩排名倒数的几个名次，明确了扣发奖金的标准。比如，一次80人以上的比武打擂，理論与实践竞赛总分获得第一名的选手，可以得到5000元奖励；反之，如果在竞赛中排名倒数第一，就要在月度考核发放奖金时扣发1000元。如此奖励与扣发相比，第一名与倒数第一名的收入差距达6000元，基本上达到甚至超过员工一个月的工资水平。在如此大力度的物质奖励面前，员工参加培训与竞赛的内生动力必然会高涨起来。过去随机抽取到谁参加竞赛，有的人甚至认为是倒霉的事情，情绪非常低落，而现在则认为是十分幸运的事情。可见，物质奖励对于激发员工培训的热情是其他方式所无法替代的。
　　除了上述五方面之外，J公司还对培训与竞赛的优胜者进行大力宣传表彰，通过网络、报纸、电视荧屏展示其风采，增强其荣誉感与自豪感；用培训与竞赛成绩对员工进行岗位技能鉴定，不胜任者及时调整岗位，对优胜者及时晋升技术等级，以此兑现技能等级薪酬；把培训师、管理人员以及参加培训竞赛员工的表现与贡献，作为选拔任用干部、职称评审、先进评比的重要参考依据，让员工培训有为者也有位。去年，J公司的一名员工因为两次在本企业同工种竞赛中获得冠军，并代表本企业参加当地劳动保障部门组织的技能大赛获得冠军，被企业授予首席技能大师荣誉称号，享受与企业副总工程师同等薪酬待遇，并专门为他建立了大师匠心工作室，让他担纲工作室负责人，专注于企业的员工培训和技术革新工作，真正体现了有为者必有位的选人用人导向，营造了见贤思齐的良好氛围。