企业发展阶段与的角色定位

　　曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。第一阶段：创业期帮助企业摆脱生存危机
　　在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。
　　笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：
　　不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；
　　招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；
　　成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性大管家角色来履行职责；
　　提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；
　　注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。
　　最后，创业型企业倡导全员皆兵，职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标，总而言之，该阶段的人力资源目标：一切为了生存。第二阶段：机会成长期一切为了业务发展
　　如果有幸找到了特定的商业模式，同时经营过程中现金流也比较稳定，就意味着企业发展已经从冲浪模式升级到了行船模式。这个阶段称之为机会成长阶段。其实机会成长阶段也可以分为两个阶段，成长初期主要是形成持续稳定的现金流，后期主要是形成持续稳定的经营利润。
　　这个阶段的企业发展是不规范的，同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。笔者的公司现正处在这个阶段，在與多位咨询专家交流后，我为自己的企业HR做出如下定位：
　　招聘，主要是针对与市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干。笔者所处的苏州市是一个工资高人才紧俏的城市，由于高科技新兴技术企业众多，而高校数量又远远供应不上企业的需求，我们只能去外地高校或同行招人。这就给HR带来更大的难度。
　　激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员的激情和活力。90后95后员工早已不将钱放在第一需求了。在激励90后员工时我们陷入这样一个恶性怪圈：差钱的员工会去更成熟、更好的平台，他们更有激情更有创造力，这样使得原本就很优秀的企业越来越优秀；而不差钱或者说不太差钱的90后员工，来到我们这样的公司，只是为了有一个可以营生的差事，至于每个月多赚点儿少赚点儿，对他们的生活产生不了太大的影响。此时，要想激发这类员工，还要从其他的需求入手。比如让他们更多地参与到企业的决策中，对他们进行游戏化的激励等等。
　　简而言之，这个阶段的人力资源管理开始有了雏形，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计，激发组织活力，从而令市场业务持续增长。
　　当企业发展进入成长阶段的后期，只要企业现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。在这个阶段，企业的经营系统运行逐渐平稳，同时为了追求组织效能最优，开始探索利用管理的方式来提高经营效率。该阶段的人力资源管理实践，在此前的实践之外，需要关注以下要点：
　　开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方式，为业务的有效增长提供人才保障和机制支持；
　　开展空降部队计划，针对性引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营系统；
　　优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；
　　搭建系统的培养体系，打造专属于企业的虎狼之师；
　　招募专业的人力资源从业者，打造专业化的人力资源管理队伍。
　　在成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的只有一个：一切为了发展。第三阶段：系统成长期构建系统化管理优势
　　随着进一步发展，企业逐渐进入了主航道，具有了清晰的战略意图和有效的业务模式，进入系统成长阶段。
　　我们将该阶段分为上市前和上市后。上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注以下几方面的工作。
　　招募行业优秀人才，通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，比如资本型人才和专业技术型人才；
　　中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；
　　由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；
　　人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。
　　经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造舰队，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。
　　通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；
　　干部梯隊建设，打造一支能够突破市场，带队打仗的经理人队伍；
　　通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，用事业来感召人；
　　单纯的经济性因素已经无法有效激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来提升员工的组织归属感和凝聚力；
　　上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供支撑。第四阶段：分业成长期激活是第一要义
　　有一些企业，在老板带领下，从单一主业的上市公司走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在这一阶段，人力资源管理需要注意以下几个要点。
　　建立有效的集团管控模式，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；
　　构建人才发展体系，这个阶段单纯从外部渠道引人已无法满足日益增加的人才需求，所以要进行系统化的、分层分类的人才发展体系设计；
　　建立员工动态管理机制，通过业绩、价值观、意愿、风险等维度的综合评价，建立日常的盘点和动态管理机制，并将该机制同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体的企业人才全生命周期管理模式；
　　分业成长后期，组织能力逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。这时，人力资源管理必须帮助企业解决以下问题：
　　打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；
　　激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制和结构的调整，带动业务体系完成调整，从而打开新的事业空间；
　　激活个体，构建激发创新创业的相关机制，通过机制的设计，降低创新创业的后顾之忧，同时实现商业模式创新，并孕育出全新的商业实体。第五阶段：整合成长期管理永无止境
　　如果企业有幸走到了整合成长阶段而没有衰亡，应该已经成为了了不起的集团公司，人员规模数以十万甚至百万计，其人力资源工作的复杂程度，已经超越了一般从业者的想象。
　　笔者曾到一家集团企业学习考察，发现该企业的人力资源部一共有两千余人，而且还在不停地招募新人。该集团的一位HR说，他们的工作节奏就是一个字忙。因为企业已经到达一定规模，船大难调头，高处不胜寒，此时的企业高层更加如履薄冰，生怕遇到灾难性的打击。
　　在经营已达一定规模的基础上，该企业对人力资源部提出了更高的要求，高到连老板也没有信心能否完成。企业早已将基础性的人力资源工作外包出去，在内部实行人工智能HR，员工打卡、考勤、算薪、培训全部智能化。HR也要跟随业务人员跑市场、谈业务。自下而上，随时试错、止损，根据外部的市场环境调整企业的战略规划。此时的HR，已成为企业的战略参与者和执行者。
　　比如我们熟知的企业，华为、海尔等等。在与这类企业的HR交流的时候我感到，他们不仅仅是HR，还是一个组织的经营者，一个战略的执行者，甚至是一个小型创业公司的老板。他们也同样有业绩指标，同样压力山大。此时，无法定式地说他们究竟扮演着何种角色，只能说存在即合理吧。
　　我们常说，管理就是实践，实践是最好的老师，在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划。当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的棋，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断地调整职能和定位，从而真正地实现为业务服务，为战略服务。