基于业财融合理念的企业财务共享服务中心的构建

　　【摘要】大数据时代的到来，使企业的生产经营、业务管理、财务核算面临着前所未有的机遇与挑战。作为一种全新的财务管理模式，财务共享服务推动了财务管理理念的更新和财务管理水平的提升。然而在企业财务共享中心构建初期如何实现传统财务向共享财务的成功转型，减少模式转型对企业财务的影响，实现财务职能的良好运转和效能的提升是企业集团需要关注的重点。文章以业财融合作为切入点，在对构建企业财务共享服务中心难点分析的基础上，提出企业构建财务共享服务中心的途径：创新制度，促进财务管理制度标准化；创新组织，实现财务人员集中化；创新信息系统，规范业务财务标准等，最终实现产业统一规范、业务财务一体化，以期促进企业的持续、健康发展。
　　【关键词】业财融合；财务共享服务中心
　　【中图分类号】F275【文献标识码】A【文章编号】10025812（2019）13007702
　　一、引言
　　随着经济的快速发展，信息时代的不断推进，我国的经济主体已经进入到向管理要效益的时代，企业经营过程中的财务管理模式也在不断的改革与创新。财务管理与信息技术相融合，已成為未来经营主体管理模式发展的必然趋势。财政部发布了全面推进管理会计的指导意见，鼓励企业充分利用现代化、信息化、专业化技术建立财务共享服务中心，从而使其财务职能向管理决策方面拓展。作为新时代信息技术与管理思想融合的产物，财务共享服务本质是信息技术推动创新的管理模式，在这一模式中信息系统成为财务共享不可缺少的重要部分，为经营主体服务效率、质量及效益实现提升提供技术支持。
　　企业构建财务共享服务中心的途径较为多样，本文仅从业财融合视角对如何构建财务共享服务中心模式进行探索。对于企业而言，财务共享不只是单纯的信息技术的升级，同时也是管理理念的变革，是企业将业务和财务进行不断融合的过程，这种变革涉及到企业的文化、技术等多方面因素，基于业务和财务融合的视角探索并构建财务共享服务中心，对企业实现财务转型起到积极的指导作用。
　　二、基于业财融合理念构建企业财务共享服务中心的思路
　　（一）业财融合的概念及意义
　　业财融合是指企业将经营活动、财务管理、经营决策等进行科学的融合和管理，进而提高企业经营管理和财务决策的科学性，也有助于企业内部部门之间的合作和沟通。业财融合本质上是企业将财务分析和财务管理功能扩展到经营活动，进而实现企业资源的有效配置。企业实施业财融合保证了企业各个部门之间的利益均衡性，并且实现了企业利益的最大化。
　　（二）基于业财融合理念构建企业财务共享服务中心的具体思路
　　首先，需将外部的客户、供货商、经销商、主管税务机关等均纳入该体系，连接内外，让企业的财务管理职能更好地服务于企业运营与管理。其次，企业构建的财务共享服务中心需将内部人力物力资源进行有机结合，实现企业内部价值的高效循环，企业在借助互联网模式下，不断借助信息化实现企业所有业务流程的贯通，伴随着企业业务通道的产生，将产生多种票据，实现企业票据流的管理。最后，企业要打通各个业务的环节，实现信息平台的资金流、业务流和信息流的三流合一，逐步构架起支撑平台，这也是建立财务共享服务中心的应有之意。如，企业可首先构建内部商城的管理模式，将外部供应商纳入到该采购系统，将存量的房屋设备等闲置资源在该平台上进行租赁，实现内部资源的优化配置。在财务共享服务中心模式中，具体的业务流程是：提出申请领导审批订单发送至供货商系统记账对账结算。
　　三、基于业财融合理念构建企业财务共享服务中心的难点
　　（一）财务共享中心的流程建设
　　科学完整的业务流程是财务共享服务中心运行的前提，也是财务共享服务中心构建的难点。财务共享服务中心和下属单位要按照各自业务流程和各部门职能分工，依据企业信息化、流程化的要求，对企业的财务流程进行细化、优化。例如，某房地产企业机构复杂庞大，业务流程繁多，企业在建立财务共享服务中心时，可由企业的财务主管部门牵头，财务共享服务中心和下属的财务部门多方协商，明确各业务流程。可增加账户监管、商品房房款回收等多项流程，依据本企业实际经营情况设定财务共享服务中心模式，最后设定流程图明确房地产总部和下属部门的职责。
　　（二）财务共享服务中心的人员配备管理
　　人员配备是企业构建财务共享服务中心的核心，也是我国企业实施财务共享服务中心模式需解决的重要问题。
　　1。复合型人才较为匮乏。在构建企业财务共享服务中心时，财务共享服务中心和下属的财务部门都希望获得更多的复合型人才，但是人员的分配问题很容易引起相关部门的争执，这是一个双方不断博弈的过程。借鉴国外发达国家的经验，我国企业可从财务共享服务流程、业务流量、人员饱和度等多方面对其进行科学评估，按照总部和下属财务部门约定的人员数量进行有效的资源匹配；对于双方有争议的人员配备，可按照战略地位、重要程度、时间缓急等原则进行人员配置。
　　2。研发人员较为匮乏。在财务共享服务中心构建过程中，有观点认为财务共享服务中心的建设工作与集团财务类似，注重分工与协作的配合，流程较为机械，并不需要高端的复合型人才，这种想法是片面的。财务共享服务中心对人员的要求是全方位、深层次的。以房地产开发为例，综合了建筑、运营、资源整合、建筑施工等多项业务，待房地产公司的财务共享服务模式构建后，财务人员手中的单据不再局限于原有的业务模块，这就要求财务人员务必具备一定的业务能力和核心素养，熟练多种业务核算流程和财务共享服务流程制度。与此同时，大量的财务共享服务中心的配套人员需建立专职的管理团队，主要包括业务培训、业务管理、系统操作等，这样才可最大限度地保证财务人员的专业化和智能化，保证财务共享服务中心的财务人员拥有合格的专业技能并能投入到工作中，不断提升工作效率，进而实现财务精细化管理。
　　（三）财务共享服务中心的初期过渡不稳定
　　在建设企业财务共享服务中心的初期阶段，企业各个部门，特别是下属的财务部门将出现较大的财务工作变动，这需要企业上下人员逐步地适应和消化。企业在建立财务共享服务中心的初期，部分财务人员会对财务业务融合存在畏惧心理，为了保证企业顺利度过财务共享服务中心初期建设阶段，企业可根据单位实际情况，制定一定时间的过渡期，比如半年或者1年，依据人随业务定的模式，安排财务共享服务人员继续负责原业务模块业务，与此同时，安排熟悉财务共享服务中心的老员工带领新员工，继续学习新业务、新流程和新协作。财务共享服务可与下属财务部门依据实际情况，对财务流程进行适度调整，最大限度避免财务工作的真空区和交合区。
　　（四）财务共享服务中心建设的深度阶段
　　企业财务共享服务中心的建立和实施是一个深度和广度不断深化的过程，随着财务共享服务中心对各流程业务的熟知和财务人员业务能力的提升，可逐步将各个业务模块的业务纳入至财务共享的体系。成熟的财务共享服务中心是财务、信息双管齐下的系统工程，又对管理者的知识储备、沟通协调能力、向上管理的能力要求极高，因此，在财务共享服务中心建設的深度阶段，组织建设、人员建设和制度建设都会是成功的基础和关键，需要决策层统筹安排、协调统一、大力支持。需注意的是，要切实认识到财务共享服务中心的重要作用，其目的是为企业决策提供战略支持、提高企业的运营效率和降低管理成本，否则财务共享建设就是失败的。
　　四、基于业财融合理念构建企业财务共享服务中心的途径
　　传统财务、业务财务和战略财务是实施业财融合的三种模式，而从财务共享服务中心和战略财务理念来看，业务财务的特点是不做会计账务，但是需使用会计数据，需将政策运用到实际业务中，财务一般不直接参与到业务操作中，可见，基于业财融合理念构建企业财务共享服务中心必将成为企业未来的发展趋势，它是实现企业利润最大化、提高管理精准性和效率性、为企业战略决策提供信息支持、实现企业转型的重要途径。本文将从以下几方面探索构建财务共享服务中心的途径。
　　（一）创新制度，促进财务管理制度标准化
　　企业在构建财务共享中心模式的过程中，为了能够提升其应用的效果，保证财务共享中心的作用能够充分的发挥，企业要积极地进行制度创新。一是企业可建立财务管理制度，提升财务管理水平。通过建立标准化的财务管理制度来提升企业财务共享中心的工作效率与工作质量，为企业的发展奠定坚实的基础。二是企业可建立一套财务绩效评价制度，通过把财务人员的行为与企业的财务管理机制有机地结合在一起，逐步提升企业的财务管理水平，为财务共享中心模式的应用奠定坚实的基础。三是企业还可建立内部控制制度规范，通过内部控制制度来有效地规范财务人员、财务行为、财务工作，为企业提升财务工作水平与效率奠定坚实的基础。制度标准化对于企业的发展以及财务共享中心管理水平的提升具有积极的促进作用，对于企业的发展以及企业财务管理效益的提升具有积极的意义。
　　（二）创新组织，实现财务人员集中化
　　为了保证企业财务共享中心模式的充分应用，企业需不断地进行组织创新，为财务共享中心模式的应用奠定坚实的组织基础。企业在组织创新的过程中，主要是进行集中化管理，建立财务共享服务中心，把企业的财务部门独立出来，进行独立的运营与核算，提升企业的运营能力，保证企业经营管理水平的不断提升，为企业的发展奠定坚实的基础。通过分离财务部门，让财务部门的工作人员拥有更多的工作责任感，提升财务人员的工作积极性。在分离了财务部门以后，针对不同的财务工作进一步细分，这对于落实财务人员的工作责任具有积极的意义。为了能够最大限度地提升企业的财务管理水平，企业对每个工作人员的工作责任要有明确的规范，这对于企业财务共享中心模式的应用具有积极的意义。通过设置财务共享中心，企业的组织机构发生了改变，组织结构层级进一步降低，这对于减少管理者的管理压力、节约管理成本、提高管理效率具有积极的意义。
　　（三）创新信息系统，规范业务财务标准
　　企业为实现财务共享与管理决策相支持的管理结构，实现经营主体财务职能转型，就需要建立互联信息系统支持平台，减少信息孤岛现象，从而实现经营主体财务信息一体化的集成，而企业涉及的子公司、产业较多，而这些成员企业的信息结构、功能各不相同，如果想消除企业信息孤岛的情况，企业必须针对不同业务统一进行业务流程规范，从而形成企业业务财务一体化管理的信息集成系统，实现企业内部业务流程的标准化、一体化管理。业务流程一体化管理，需要由企业专业管理人员、各一线业务人员参与，并且对企业业务流统一分析、改进以及最终的优化。尽管成员企业较多，但是可以将其分为各大不同类业务，企业在进行财务共享时，按不同类设计不同的财务管理制度，并且对各业务流程进行规范；对于同一类经营主体，选择统一的财务系统，这样更加便于企业财务共享信息化系统集成建设。
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