腾讯案例分析高福利好待遇所带来的弊病从耐克加薪看

　　腾讯案例分析：高福利，好待遇所带来的弊病关键词：腾讯福利案例
　　腾讯被人们戏称为鹅厂的同时，它也是国内互联网界公认的高福利，好待遇的榜样，在BAT三家比较起来，腾讯在福利待遇方面也属于佼佼者。这样的政策和制度也曾经让腾讯员工满意度不断攀升，在公司内外也是有口皆碑。但是，这种政策随着时间的不断推移，它的弊病也开始显露出来。其中的原因是什么？HR案例网来大家做一个简单的分享和分析。
　　一、腾讯的高福利、好待遇
　　由于腾讯员工以年轻人为主，聚集了大量的80后，90后。腾讯高层和人力资源管理部门为了能让员工满意，不断地去满足他们的各种需求，往往花样百出的去讨好员工。
　　1、马化腾亲自为员工挑选了一款价值3000元的根据人体工程学设计的桌椅，几万名员工每人一把。
　　2、腾讯在深圳运营370条班车线路，覆盖全市1000多个站点，早上6点到9点、晚上6点到10点持续运营，每天接送约13000万人次上下班，规模相当于一个一般城市的公交系统。
　　3、腾讯离职员工还时不时可以收到1881888的现金红包。
　　4、食堂提供各色美味佳肴，而且早餐免费，加班送免费夜宵券，打车报销。
　　5、2016年11月11日，马化腾向员工授予每人300股腾讯股票，作为公司成立18周年的特别纪念。按照腾讯11日当天200港元的股价计算，腾讯每位员工可以获得6万港元，本次授予股票总价值约达17亿港元（约15亿人民币）。
　　可以说上述的这些高福利，好待遇确实给人留下了深刻印象，不光是在职员工感到非常满意和舒心，而且也吸引更多的人才加盟腾讯。同时，值得一提的是，腾讯高层和人力资源部门设计这些福利项目之前都会进行相应的调研，把员工当作用户来对待，来提升他们的用户体验。
　　二、弊病开始显露
　　1、按理说，这么好的福利待遇，不应该会有员工离职跳槽，但是还有不少的腾讯员工离开了。他们来到了新的企业，新的环境之后，才发现原来腾讯的福利太好了，以前在的时候却一直不觉得，这真是典型的身在福中不知福。
　　2、员工开始出现抱怨和吐槽。以前的高福利，好待遇给员工造成一种依赖，一旦福利水平下降或者不如自己的意，就开始表现出不满，以前的较高的满意度瞬间就化为乌有。
　　3、员工心中滋生出了贪图安逸、享乐的想法。
　　三、案例分析
　　腾讯为什么会出现这样的现象？可以用两个原理来进行解释。
　　1、赫茨伯格的双因素理论
　　在内容激励性理论中，有一个赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格是一位美国的心理学家，他研究发现激发人的动机的因素有两类。一类为保健因素，另一类为激励因素。薪资、福利待遇就属于典型的保健因素之一。该因素有一个共性的特点就是：缺少或是做得不好，员工会非常不满意；倘若是企业做得不错，员工表现出来的是不是满意，而是没有不满意，通俗来理解就是员工认为这是他理所应得的，还谈不上满意的程度。就像腾讯员工一样，对企业的高福利，好待遇已经形成了一种自然的依赖，如果企业降低福利标准或者不水涨船高，员工就会表现出不满意。
　　就像2018年双十一，是腾讯成立20周年之时。按国人的理解，20是大庆；而且先前18周年时，每人还得到了几万元的股票，就当员工满怀期待之时，腾讯结果只给员工一个八音盒、Lamy的钢笔还有一个徽章，加上少量红包。大家都在吐槽这个20周岁过的好寒酸。
　　这也像极了我们民间的那句俗语升米恩，斗米仇。
　　2、超限效应
　　超限效应是心理学中的一个效应。这个效应还与美国作家马克吐温有关。相传马克吐温听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克。吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。
　　这个效应指刺激过多、过强或作用时间过久，从而引起心理极不耐烦或逆反的心理现象。腾讯为了满足员工的各种需要，想尽了办法，变着花样设计福利，结果物极必反，让员工出现了逆反情绪。
　　四、解决之道
　　1、按业绩分配福利。本来福利是一种普惠制的待遇，但是随着实践的深入，企业发现普惠制福利的激励效果是越来越差。所以，有人提出，也应该按照员工的贡献和业绩来分配福利，这样一来，福利待遇与个人工作结果相关，实际上就有一种对于员工工作认可的意思在里面，这样的话，福利待遇就不再是保健因素，而变成了赫茨伯格所说的激励因素，按照赫茨伯格的理论，只要具备激励因素，就能让员工产生满意。
　　2、福利待遇应该减少现金薪资方面的刺激，因为一味地金钱刺激，员工的胃口只会越来越大，而企业会变得越来越不堪重负，腾讯应该给予员工更多的是成长与晋升的机会，想办法认可他们的成就，并同时让员工明白自己的工作责任，给予他们适当的压力。
　　从耐克加薪看企业薪酬管理关键词：薪酬管理案例耐克
　　今年7月，美国体育用品生产巨头耐克公司宣布对7000多名员工进行加薪，与此同时，耐克也在全球范围内改变了对于员工年度奖金发放的方式。以前，员工获得奖金的多少取决于个人和团队的绩效；未来，员工的奖金将基于整个公司财政年度的收益来进行衡量，而且获得奖励的水平将会是统一的标准。
　　这次加薪员工数量占到了耐克全球员工数量的10。耐克为什么会有这次大范围的加薪举动呢？去年，耐克公司的年营业收入达到了360亿美元，增长了约6。但显然不是公司这次加薪的主要原因。
　　去年春天，《纽约时报》曝光了耐克公司存在的歧视女性员工和性侵事情，导致耐克几位高管辞职，耐克CEO马克帕克（MarkParker）公开出来道歉。这些都极大的伤害了耐克的形象。
　　而就在几个月之前，耐克进行了一次内部薪酬满意度调查，结果显示耐克内部员工对于薪酬的不公平最为不满，同岗不能同酬现象十分严重，因此才有了这次耐克的加薪举措和调整年度奖金发放的方式。
　　从耐克这次加薪，我们能感觉到企业薪酬管理可以说的算是人力资源管理六大模块中最为复杂的一个了。为什么这样说？比如这次耐克加薪，想强调同岗同酬，争取能够做到薪酬公平，大家觉得遮掩能带来公平吗？同样的岗位拿同样的钱，肯定有人说是公平的，但实际上却不是。
　　比如同样的岗位，一个工作了20年的老员工和一个刚参加工作的新人，你让他们拿一样的薪酬，你告诉我这就是公平的？如果老员工觉得没问题，我无话可说。
　　再比如同样一个岗位，一个员工是勤快、任劳任怨的，另一个不断偷懒耍滑，你让他们俩拿一样的薪酬，你告诉我这就是公平的？
　　这样的例子可以不胜枚举。
　　个人认为，企业的薪酬管理想做到企业上下皆大欢喜，人人满意公平是绝对不可能的事。薪酬这个话题历来敏感，牵涉多方的利益，因此企业的薪酬管理实际上就是在多方博弈之后，能够达到一个平衡的状态，让大部分人觉得比较满意就OK了。
　　而耐克的这次加薪无非就是在内外重重压力之下，为了能够快速摆脱危机，做的一次高调的危机公关罢了。