我岁次未过试用期职场上坚持把

　　作者孙瑞希
　　上世纪八十年代末，我老家胡同口有位邻居，他为人和善，经常帮助邻里，口碑很不错。直到有一年他被公安带走，邻居们才知道，他是一个黑社会头目。
　　小孩子总要分出好人和坏蛋，长大后，见识了更多的人和事才明白：这个世界不仅有黑色和白色，还有介于黑与白之间的广阔地带，我们称之为灰度。
　　而一个人的成熟，是从认识灰度，接纳灰度开始的。
　　01：复杂的世界
　　从来不是只有黑和白那么简单
　　有个读者给我留言，看到她的职场经历，我不禁为她以后的发展捏了一把汗。
　　读者小A28岁，去年入职一家公司做技术负责人，由于上了新项目，她所在的团队工作强度挺大。但是团队里有个员工，整天吊儿郎当，有时还完不成工作任务，这让她十分恼火。她想直接开除那个员工，有人告诉她，那个员工背景很深。
　　公司实行月度考评，小A就给那个员工打很低的分数，希望名正言顺地淘汰他。小A的理由很简单：胜任你就留下来，不胜任你就滚蛋。
　　入职的第三个月，分管领导找小A谈话：你们部门的那个XX，以前表现挺不错的，怎么这两个月绩效这么差？
　　小A耿直地回答：他工作能力不行，态度不端正，不适合这份工作。
　　分管领导告诉小A：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，不是员工能力不行，是你管理水平有限。
　　小A为此和领导起了龃龉。从那之后，她觉得领导处处挤兑她。试用期还没过，她就辞职了。准确地说，是被挤兑出局了。
　　对此，小A嗤之以鼻，如此黑白不分的地方，不留也罢。
　　去年12月，小A找到了新工作，公司氛围不错，就是略显散漫。
　　小A发现，一些老员工不但不好管理，工作还总是慢半拍。年末，公司调整组织架构，小A把几个老员工的名字报了上去。
　　领导指着其中一位老员工的名字问小A：他来公司十几年了，上有老下有小，如果辞退他，一时半刻找不到工作，他家里的生计恐怕难以为继。
　　小A说：对于他的生活，我表示关切和同情，但是组织要实现利益最大化，他的工作状态一直不尽如人意，将这样的员工裁掉应该是当前正确的决定。
　　领导说：你的建议我会认真考虑，过阵子再回复你。
　　在等待中，小A迎来了春节。之后，受疫情影响，公司延迟复工。
　　3月初，公司通知复工，小A满心欢喜。复工第二天，小A被HR请进了办公室：受疫情影响，您所负责的项目暂停
　　屁股还没坐稳，小A又被优化出局了。
　　小A坚持把事情做好，但是接连两份工作，都没有通过试用期，疫情期间工作又不好找，她急得要命。问题出在哪里呢？
　　02：只看好坏
　　其实是偷懒的思维方式
　　任正非在一次名为管理的灰度的讲话中曾指出：一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
　　（领导人的）水平就是合适的灰度。
　　在职场中，你的职位越高，责任越大，遇到的灰度问题就会越多。这些问题通常比较复杂，你用非黑即白的思维方式去处理往往会起到反作用。
　　小A坚持把事情做好，反倒输了，原因就在于：她只把握了企业的明规则，而忽略了潜规则。
　　所谓明规则，就是摆在桌面上的规则。具体来说就是清晰的职位要求，比如绩效。
　　所谓潜规则，就是不明说但都要遵守的规则。具体来说就是模糊的组织要求。
　　关系户这种事，不是一家公司独有的，哪怕换个公司，可能还会遇到这种情况。关系户对于公司的贡献不是绩效，而是他背后的资源。你看，这就是潜规则。
　　所以，对于关系户，有能力有意愿的多给予关注，没能力没意愿的，给他分配些力所能及的事情。只有愣头青，才紧盯着人家的绩效不放。
　　好的管理者不僵硬，他们会认真寻找一件事情背后的利益相关方，然后寻求达成一致的解决方案。
　　小A在第二家公司想动老员工，这家公司十年以上工龄的老员工比比皆是，她的这个念头显然与组织文化不符。
　　利益最大化只是结果，但在一些特殊的文化背景下，还需要考虑到人性。
　　03：真正的成熟
　　就是不执着于简单的好坏
　　在职场，每个人都想要把事情做好，但这种追求做好往往得不到一个好的结果。因为我们面临的是一个不确定的世界，在这种情况下，你很难严格区分什么是好，什么是坏。
　　而做出明智的决策，需要你打破常规，颠覆自己已有的认知。
　　在这种情况下，人们优先追求的不应该是做好，而是存活。
　　就是要想办法活下来，站住脚，然后再考虑优化，做得更好。这里，我有4点建议：
　　1、把复杂的问题简化
　　职场中的决策往往比较复杂，所以第一步是把一个复杂的问题，拆解成几个选择题。
　　以我早年的职场经历为例。
　　我曾经在企业负责人力资源，有一年，集团常务副总经理推荐一个人让我安排。我问副总的要求，他说：你看着办吧！
　　看着办，其实挺难办。我把可选的岗位列了一下：集团总部、某项目部、某分公司，然后分析各自的利弊，希望从这些选项中找到一个满意的岗位。
　　2、寻找关系的本质
　　一件事的处理，往往不是涉及到一个点上的事情，而是背后的关系。社会关系的本质上是一种利益关系。
　　如果走常规招聘流程，那位候选人可能在简历筛选这一关就被刷下来了，但是我得生存，我不能拒绝常务副总的安排。
　　所以，满意的岗位不一定是最好的岗位，而是关系背后的博弈。候选人硬件条件一般，经过调查，他的家族与副总也没有太深的利益瓜葛，只有早年的交情。
　　所以我把他安排到了条件比较艰苦、技能要求单一的西部项目部，让他接受实践的锤炼。
　　适当妥协，确保生存；坚持原则，确保决策质量。
　　3、找好自己的角色
　　人在不同的场景下，角色不是一成不变的。所以，要根据场景及时切换自己的角色。
　　比如说，作为管理者，我们不仅是组织的战略伙伴，还是员工的激励者。
　　所以，在那位员工赴任前，我们进行了一次认真的对话。倾听员工的心声，为员工答疑解惑，同时鼓励他在新的岗位上做出成绩。
　　4、不能忽略人性
　　以裁员为例。在企业经营困难时，如果只看结果，那就直接将员工裁掉。如果考虑到人性，就会考虑其它降低成本的替代方案。
　　或者即便裁员，也会给予员工较多的补偿，做好员工的情绪安抚，甚至有些公司还会为员工推荐工作。
　　你看，职场上的很多问题都是灰度问题。
　　我们唯好坏论，然而，好坏真的是事情的唯一判断标准吗？当然不是，就连好坏本身，都没有绝对的标准。
　　所以，我们的决策不仅要考虑到利益，还要考虑社会关系、考虑人性，不被非黑即白的单一价值观裹挟。
　　看一个人做对了什么，不要看他坚持了什么，而是看他背后的价值选择是什么。
　　坚持把事情做好，你就输了。因为真正的成熟，从来不执着于简单的好坏。
　　作者简介：孙瑞希，生涯咨询师，个人成长教练，今日头条签约作者，青云计划外部评审团成员。17年职场历练，以温和、真诚、接纳的状态为广大来访者解决职业困惑，提升职场适应力，探索人生更多可能性。