互联网产品如何从到

　　如何论证自己的想法，产生靠谱的需求？
　　如何进行需求评审？
　　如何写能让人看得懂的产品需求文档？
　　如何和别人沟通想法？
　　如何说服别人？
　　这些问题都是产品新人经常遇到的问题，只有深刻的理解这些过程才能帮助产品经理顺利的把控整个产品的落地。文中还会有嘉宾多年实践中的一些小技巧，大家要仔细看喽！
　　如何论证自己的想法，产生靠谱的需求？
　　大家知道一千个人眼中就有一千个哈姆雷特，同样产品从0到1这个过程中，一千个人也会有一千种做法遇到一千种问题。尽管大家做法可能不一样，遇到的问题也不一样，但一个产品的需求就分两种，那就是真需求和伪需求。当我们做一个产品时，最初要确定的肯定是这个需求是真需求还是伪需求，其次还要辨别这个需求是大众需求，还是小众需求或者是特别需求。那我们其实看的就是这个需求的规模有多大，这个东西做出来之后，能给用户带来什么东西，解决什么问题。所以我们定需求时，第一要确认是真需求，第二要确认是大众需求。
　　产品从0到1，一定是从需求开始，从一个想法开始的。假设我们有了一个想法以后，就要通过某方面的论证，证明这个需求在一定范围内是可行的。那问题来了，我们是先快速把产品做出来，然后再验证呢？还是拿着需求来不断的验证，验证半年，甚至一年才去做这个产品。当然这两种方法没有对错，那如果是互联网产品的话，这里建议用第一种方法，因为不管你前期准备的如何充分，到最后做出来之后，你会发现不一样。所以我们要先快速的把产品做出来，再不停的迭代。那如果采用第二种会发生什么情况呢，第一种情况是你论证完了，发现不可行，第二种情况是你论证完了，发现别人已经做出来了。快速把产品做出来，再快速迭代这个方法是否适合大公司呢？
　　大公司就好像是航空母舰，它掉头非常难，它有很多部门，有大量的地勤人员，空勤人员，所以它是牵一发而动全身的。另外在一个大平台上，每天都有大量的流量，所以它很难做调整。一旦这个产品，今天确定了一个方向，它的原型出来了，它的商业模式也出来了，第一天的访问量可能就是几百上千万，如果你第二天去做调整的话，用户很可能会出错，所以它前面这个论证的环节就需要非常非常的严谨。这是一个优势，他的优势在于他它的论证环节很严谨，虽然它的这个决策不一定是非常正确的，但是一般不会出错。但是劣势是什么呢？就在于长时间的论证过程中，外面有一些抄袭的产品会快速的迭代，因为创业型的产品没有流量，也没有这么大的用户群，他只有在细分领域进行超越，才能取得一定的成功。所以对于一个航空母舰来讲的话，这种小众化的需求是没有办法快速迭代的，但是对于一个创业型团队，它为什么做的快呢？因为试错的成本低，今天我们可能做的是一个社交软件，做着做着发现社交不适合我，明天就变成了一个交易软件，所以快速的迭代也是一个不断的试错过程。但是在试错之前，这个思考的过程是一定要有的。
　　在大公司中，这些需求的来源是怎么样的呢？
　　在大公司做这个产品规划和需求的时候，一般会把产品的需求分为两大类：第一类是小需求，就是一些功能的迭代。这些小需求呢，其实是一些用户或者运营的痛点。并且这些小需求，每天都会大量的生产，我们怎么选择呢？哪些更痛，哪些更直接，哪些转化效率更高，我们就先做哪些。第二类，我们叫大需求，大需求其实就是一个项目，一个项目的诞生必然会使产品的商业模式产生变化，甚至会开拓一个新的领域。
　　那一般情况下，如果是后台方面的小需求，最重要的来源是运营，运营在使用这些产品的时候，会发现一些痛点，这些痛点可能会让他们经常加班，这个时候呢，他们就会把这个痛点提上来。那如果是前端的小需求，会有非常多的收集渠道，比如说淘宝的论坛，淘宝的客服团队；另外一个就是大家细心的话，会发现包括手机淘宝页面也好，PC淘宝页面也好，都会有一个提建议的反馈渠道，阿里自己叫舆情监控。那最有效的需求来源是什么呢？是服务团队，因为他们的描述是非常详细，且具有场景化的。
　　如何进行需求评审？
　　在阿里，不管做任何一个需求，都有一个把关型的会议，叫做需求评审。它的这个需求是来自各个部门，包括市场部，营销部，运营部等，他们都有自己的绩效考核，也就是KPI，然后他们会为了完成这个目标而去想一些需求，因为这个需求可以帮他们快速的达成目标。那这个需求放到产品的团队里来，产品团队要考虑的是：这个需求本身是不是真的存在，需求评审的时候，产品一般会问你的这个需求是不是真需求，它解决了用户的一个什么问题，提出的这个需求不是说为了让运营人员达成某个目标而提出来的，而应该是真正能让用户在这个需求里提升效率，或者优化体验的，这是需求评审的一个根本要素。
　　举个实际例子，在阿里，运营提出来一个需求，他会把这个需求提给产品运营，那产品运营需要把它梳理成一个PRD文档。在阿里，每个产品运营只对接一个业务，所以他会有一个需求池，分辨优先级，那一般的需求，产品运营都会做一个简单的判断，如果产品运营觉得这个需求目前不符合整个产品的发展情况，那他们会把它slowdown了，就是放慢下来。如果产品运营觉得是优先级比较高的的需求，那他们会简单的画一些原型图，然后出一些文档，然后产出PRD，之后就进入需求评审的阶段。一般在评审的过程中有业务方，也就是提需求的人，产品运营，还有产品经理，因为在阿里，产品运营和产品经理干的活很相近，相对来讲可能产品经理对开发那边可能更熟悉一点，产品经理会提出具体的解决方案，甚至一些研发的工作，可能他会说，根据你的这个文档，我们会用哪些技术方案实现，或者这个功能我们可能暂时实现不了等等。整个需求评审实际上就是一个多方力量的角逐，每次都会吵得面红而赤，因为大家都会有自己的考量，比如从研发的角度来讲，他需要在最短的时间内产出最有效的产品。
　　那在阿里，一般评审，会先排优先级，如果产品需求压的不是很多的话，一周一次，如果压的很多的话，一个月一次，排出优先级后，马上会进入PRD的评审，然后技术方案的评审，就是这样反反复复的过程。在这个过程中，一个产品从开始有需求到落地，短的话可能半个月，长的话，可能一个多月。因为在阿里涉及到跨部门，还可能涉及到跨公司，这里有两个影响因素，一个是沟通成本，另外一个就是系统兼容性的问题。这是一个完整的过程，但真正做的时候，有时候会有一个快速通道，比如用户痛点优先解决；又比如当你的系统出现了不稳定，或者系统出现了一个BUG，或者产品出现了一个缺陷，需要马上补上，这个时候，速度非常快，他可能今天出产品方案，研发连夜处理，第二天就测试上线了。当这个产品发生问题的时候，有可能用户都感觉不到。
　　当然，我们在进行需求评审的时候，并不是人越多越好，可能很多产品都已经吃过这个苦了，这里提供一个适合大部分公司用的需求评审建议。第一步需求验证。老板也好，客户来需求也好，从需求list里拿出来之后，产品经理应该先做一件事情，把它做成一个功能说明文档，注意不是需求文档，是功能说明文档，这种文档呢，是不拘于形式的，你就让你的需求提出方能看懂就可以，然后再加上你的产品逻辑。这种文档出来后，然后让你的老板，或者需求提供方进行小范围的需求验证。这是需求验证的一次评审，如果这一步有问题，你回去再改，如果完整的需求文档出来再改就麻烦了。一般这一步，一到两次都是OK的。因为细节好没有涉及，这一步就是我们小范围的决策层，或者需求提供方进行验证，第二步出原型。先不要做需求文档，因为需求文档你会改很多次，并且需求文档不是所有人都能看懂，比如，什么用例，接口，出口等。所以你就做原型，所有人都能看懂，也就是可视化。原型做出来后，这一步的评审，跟谁评审呢？老板就不用参加了，和需求提供方，市场人员，运营人员，因为他们会在他们的角度上来看待这件事情，并且市场和运营一定是比产品接触用户更多的。有一句话叫做，市场产品运营不分家，所以做产品的，虽然你是产品经理，但你一定要想你是市场产品运营的老大，一定要把自己处于这种地位。不然你做出来的东西，市场说，哦，我那里要加个广告位，然后运营来讲，你这样不好，那你就没办法，所以你要提前站在他们的角度来想问题。在这一步，你要确保这个产品做出来不是飘在空中的，是用户所能接受的，而且对用户来说是有帮助的，这样的评审呢，也会经历两到三次，也是比较小范围的。第三步出产品需求文档和UI设计。这一步说实话是没有什么可评审的，到PRD出来之后，直接发给研发就可以了。
　　如何写能让人看得懂的产品需求文档？
　　当评审通过以后，就要考验我们的产品经理了，你的这个prd要写的非常详细，非常完善，那么现在好多产品新人通常会犯几个错误：
　　第一，不写边界。比如我注册的时候，开发才不管呢，输入一个字，我也让你注册。这个边界同时也是让之后测试人员写测试用例时的一个非常标准化的界限。
　　第二，重文字。比如见附件原型，这是非常不可取的，因为没有任何一个开发人员，会一边拿着文档，一边对着文档去看你的原型，然后再去开发，没有人这么去做。
　　第三，没有页面流，也没有加上注释。比如单击，双击，长按等等。
　　那产品需求文档到底怎么写比较好呢？包含以下几点就可以了
　　功能列表逻辑流程图，不建议写总的流程图，分功能块写功能介绍，功能解释
　　这个功能里面的边界，最大处多少，最小处多少，异常情况下怎么处理等
　　这个功能的页面流图
　　实这个时候写的字不是很多，但是按这么去做，我们这个文档该说的都说了，随便拿一个模块给一个研发人员看，他是能看的懂的。
　　其实怎么做需求评审和怎么写prd对产品如何从0到1是有非常大的帮助的。
　　如何和别人沟通想法？
　　这里给产品人员推荐个做法。
　　当你有了一个想法之后，抛给大家，你不要想，让大家想，让大家提出自己的看法，你来判断，让大家来吵，你来听，这个时候就有几个好处：
　　1。这个想法经过多方碰撞后，会更靠谱一点
　　2。你获得支持会更多
　　3。多次这么做以后，你在你团队的权威和影响力会提高，因为你是决策者，大家在帮你想。
　　现在很多做产品的同学都会说，在公司里没有地位，得不到支持，为什么呢？就是因为我们在做事情的时候，经常拿个需求问别人说，这样行不行，这样可以吧，这就是你自己没有把自己产品经理的位置摆正，产品经理做什么的，是把控产品需求和把控产品方向的。不是说来问你行不行，行不行的，而是说，你们来给我说，我来决定行不行的。不要总是我以为，我觉得，这样肯定是不行的。
　　如何说服别人？
　　当你是一个层级比较低，阅历也比较浅的产品经理时，会受到很多人的挑战，尤其是会受到开发的挑战，为什么呢？因为第一个，研发觉得你不懂技术；第二个，他觉得你提的这个需求，开发量非常大；第三个，他经常会给你一个折中的方案，说这个东西，现在实现三个月，我给你一个计划，一个月就能搞定，但是这个这个功能点我们没有，但你也勉强可以用。这就是一个妥协的过程，那么我们在跟他们沟通的时候，有两个办法：
　　一你跟他说这个需求是用户说的，这点很管用。
　　二你跟他说请你看数据这两个点百试不厌，其实不管研究发跟你争执什么执着什么，研发们也还是希望能最大程度的满足用户需求，也希望有更多的人能用自己开发的产品，因为研发也是有情怀的。
　　作为一个产品经理，沟通能力和为人处世能力很重要。
　　这里再提供几个说服人的技巧：
　　一。灌输。不断的讲不断的讲，当你说100遍脑白金好的时候，脑白金也就真的好了，但是这种方式效率非常低，并且在互联网公司工作的人都是非常有个性的，所以这种方法经常会失效。
　　二。就是向他描绘用户的使用场景，让他逐步的代入到你的思维圈套里面。在这个思维圈套里，全是你想要表达的东西，他就能融会贯通理解了。
　　然后他会觉得这个思想是他的思想，至于说这个思想到底是他还是你的其实并不重要，因为他已经认可了。再打个比方，今天我们想要喝咖啡，想要带她去星巴克，但她想去costa，然后你告诉她说不知道costa今天开不开门，好像星巴克来了个帅哥，还出了个新品种，听说还不错，那咱们今天喝什么？那她会说，那咱们今天喝星巴克，试一试！那这种方式就会比你跟她说咱们今天去喝星巴克吧！这种灌输的方式更有效。
　　结语
　　这些产品从0到1过程中的小技巧小经验都是从资深产品人手中榨出来的，如果产品人员能反复的实践总结，对你们未来的产品之路，一定能省却不少时间。