分钟读完创业维艰条创业军规

　　本霍洛维茨，硅谷资深创业者，硅谷最牛的50个天使投资人之一。
　　1999年他与网景之父马克安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
　　多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。
　　大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中，摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，祝你有所收益。
　　1。陷入困境时你该怎么办？
　　你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
　　人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。
　　大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
　　2。面对创业中的挣扎怎么办？
　　所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。
　　几条小建议：
　　第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。
　　第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走。
　　第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
　　第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。
　　第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
　　3。失败者的谎言从何而来？
　　当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。
　　人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。
　　他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。
　　4。聪明方法还是笨方法？
　　在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。
　　这种时刻你就要问问自己，如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？
　　5。为何要实话实说？
　　第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
　　第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。
　　第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。
　　6。好公司和烂公司的区别？
　　好公司：
　　员工可以专心工作、相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。
　　每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。
　　坏公司：
　　人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。
　　不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。
　　即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。
　　当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着对现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
　　7。如何解雇员工？
　　第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。
　　第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
　　第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效，而是公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
　　第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。
　　第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。
　　第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
　　8。如何裁掉高管？
　　第一步：分析根本原因
　　尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
　　第二步：告知董事会
　　得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。
　　第三步：为面谈做好准备
　　原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。
　　第四步：准备向公司宣布消息
　　一定要用积极正面的方式，不要给人一脚将高管踹出公司的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？
　　9。依次管理好人、产品和利润
　　和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。
　　在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。
　　但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
　　10。创业公司为何要进行人员培训？
　　在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。
　　生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1。2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。
　　绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。
　　产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。
　　员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因
　　第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
　　第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
　　而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。
　　11。大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
　　雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：
　　第一，节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状；
　　第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。
　　12。在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才？
　　第一步，知道自己想要什么。
　　想知道自己想要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。
　　第二步，控制招聘流程
　　写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点；设置检验招聘标准的问答题目，组成面试小组，并进行秘密调查和公开调查。
　　第三步，单独做决定。
　　做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。
　　13。如何最大限度地减少办公室政治？
　　第一，选拔员工时要衡量对方的野心有多大？
　　第二，建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。
　　14。该不该招资深人士？
　　任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当，你有可能刷新纪录，如果使用不当，你就会一败涂地。
　　当资深人士加盟后：
　　第一，要求他们顺应公司的企业文化，不能因为资格老而轻易让步。
　　第二，制定清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。
　　第三，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一份子。
　　15。应该从好朋友的公司挖人吗？
　　首先，你可能会失去朋友。
　　其次，即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
　　16。为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？
　　企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标：
　　让你的公司独树一帜。
　　保证重要的生产标准得以贯彻，如让顾客满意或者让产品出众。
　　帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
　　而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。
　　17。最难掌握的CEO决胜技
　　我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。
　　如果按照百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。但是从根本上讲，心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。
　　我的建议是：
　　多交朋友。从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
　　把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。
　　盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
　　18。胆怯和勇敢只有一线之隔？
　　你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。
　　普通人的借口
　　CEO的借口
　　智者千虑，必有一失。
　　这是生死攸关的决定。
　　我所有的朋友都这样的想的。
　　大家都不赞同我的做法，我不能违背民意。
　　那些厉害的人都是这样做的。
　　业内的行规就是这样，我不知道它违法。
　　它不够完美，所以我放弃竞争。
　　我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望他们能卖得出去。
　　19。顺境CEO战时CEO分别该怎么办？
　　不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
　　有趣的是，多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理策略。
　　20。优秀领导者的特质？
　　我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。
　　那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点：
　　有勾画蓝图的能力
　　有让他们追随你的能力
　　有实现理想与抱负的能力
　　以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。
　　21。CEO的类型，你是一还是二？
　　我认为，管理公司所必需的两项核心技能：
　　第一，目标明确，知道自己该做什么。
　　第二，能带动全公司去实现这个目标。
　　我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为一，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为二，尽管CEO中既有一又有二，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。一们会导致公司一团混乱，二们则会延误战机。
　　22。你该卖掉你的公司吗？
　　在情感和理智上都做好准备是有必要的。
　　理智上来看，在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：
　　第一，我是否在一个很大的市场中抢占了先机？
　　第二，我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？
　　而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，你怎么能将自己的梦想转让出去和做生意难道不就是赚钱吗两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下：
　　给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这可以保证留下或转让不会直接受CEO个人财务状况的影响。
　　对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。