位企业大佬的用人狠招招招受用

　　所谓人，千差万别，但若以动物喻之，无外乎马、牛、猪、狗四类，贵在用其所长，避其所短。因此，有古语云：惜马，用牛，赶猪，打狗。
　　那么，在具体实践中，企业究竟应该怎样用人？
　　马云：选最好的员工是个灾难
　　1、我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，？、IAmaMan，我有缺点，但我想努力；？、我有梦想。我讨厌人说ThisisaJob智商高的人情商一般都低。
　　2、不要完美的人。马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个好老师。好的年轻人是被发现，然后被训练的。你不可能找到一个完美的人。你找到的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他。
　　3、如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面挖高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。
　　4、唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。
　　谷歌首席伯乐：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
　　在2015年12月出版的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力资源部门的实战经验，首次公开了作为《财富》最佳雇主的人才管理黄金法则，以下即为其中之一：
　　很多公司留不住最优秀和潜力最大的员工，因为他们对公平有一种错误认识。给员工薪酬可高于市场水平。谷歌认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或是上下差不到20。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬之间应该有巨大的差异。
　　在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300至500。在谷歌，很多情形下低级别岗位员工的收入比相对高级别岗位的平均水平员工收入还高很多。
　　王石：少用能人
　　人和人是不一样的，凡人中间有能人。我的原则是少用能人。这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。
　　贾跃亭：Leader定生死
　　对一个人、一个团队最大的影响往往来自这个团队的负责人，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队状态、员工敬业的最核心影响要素。一个部门换一个领导，同样一批员工，做出的成绩可能截然相反。Leader定生死！
　　雷军：最聪明的人才，成本是最低的
　　1、雷军组建创业团队时，前半年花了至少80的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。
　　2、不设置任何KPI考核机制。雷军认为，优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。
　　任正非：选拔人才注重人的大节
　　选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就把问题改掉就行。
　　柳传志：赛马不相马，有本事就拿出来溜溜
　　1、折腾是检验人才的唯一标准
　　柳传志认为，培养人才是一个动态的过程，是实践认识再实践再认识的过程。在培养人才方面，他的方式就是要狠狠地折腾人才，尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时，柳传志硬是前前后后折腾了他们十几年，一年一个新岗位，走了许多地方，换了许多岗位，才成就了他们的全才。
　　2、扎鞋垫与做西服
　　在柳传志看来，培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。对人才要一步步培养，这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。这就是被柳传志称为扎鞋垫与做西服的人才培养理论。
　　俞敏洪：小企业不要用太强势的人
　　小企业和大企业也有区分，小企业最好不要用太强势的能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华，保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。
　　王健林：人就是钱
　　万达集团董事长王健林对于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创建万达学院，在人才面前，钱都不是事儿。的确，王健林深谙人才资本的重要性：万达的发展，让我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。
　　周鸿祎：创业公司五类人不能用
　　创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。
　　周鸿祎还认为，创业公司用人有三大误区：
　　1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
　　2、老人躺在功劳薄上吃老本，总是往后看，不能向前看。
　　3、公司用官位来安抚老人，论资排辈，使一些人占据了不能胜任的岗位。
　　郭台铭：用没有退路的人
　　郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人，通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你。
　　李彦宏：青睐一点就通的新人
　　李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：
　　1、有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过点拨之后，不能再犯同样的错误。一点就通显示出新人的能力和潜力。
　　2、认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。
　　张瑞敏：用人要疑，疑人也要用
　　张瑞敏说：什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。