管理是一种相位的转变

　　多年前，我曾在广东的一家民营企业里工作过一段日子。
　　现在回想起来，这家民营企业非常具有中国特色。
　　企业是典型的家族企业，老板是做走私起家。
　　用老板本人的话来说，当年他是提着脑袋赚钱，运气好就发达了，运气不好就被抓去坐牢了。老板当年的一个与他干同样活的朋友，就是因为运气不好，那年还蹲在牢里呢。
　　老板的老父母都还健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是这一大家子关上门商量好了再出来宣布。
　　我当年加盟这家公司，是因为该公司刚聘请了一个职业经理人团队来做规范化的运营，这个运营团队的骨干均是毕业于清华、北大的老MBA，不是那种刚出校园的MBA，而是已颇具实战管理经验的管理高手。
　　我想，跟着他们实践，一定会受益颇丰。
　　实际工作中，我才发现，在这类家族企业里让企业重新脱胎换骨，着实不易。
　　在企业工作时，我向来有早到的习惯，喜欢清晨在空无一人的办公室静心规划当天的工作，也因为有这个习惯，我常常是最早到的一个。
　　但在这家企业工作时，我却发现总经理（毕业于清华的MBA）才是最早到的一个。每每我到办公室时，总经理办公室早已灯火通明。
　　尽管总经理如此尽心尽力，却仍然难以得到企业家族团队的绝对信任与认可。
　　在这个过程中我也意识到，在民营企业担任高管，除了你的个人能力超强以外，还得能艺术的处理好与家族成员的关系。
　　这又常常需要妥协，也需要大量的时间成本。
　　本质上来说，家族成员是不信任你的，是防备你的。
　　要说这家企业之所以会下这么大决心，花这么大的代价引进职业经理人团队，一个方面是由于企业大了，家族成员实在是管理起来力不从心，再一个是三兄弟中的老二成功转型成为了公司的董事长，对企业拥有了控制权，他力排众议的坚定要引进管理团队。
　　在这个老二，也就是董事长的坚持下，家族成员慢慢妥协，于是才有了职业经理人团队的入驻。
　　但这还只是开始。
　　不知道是不是受到多年提心吊胆走私经历的影响，董事长为人极其谨慎，人称董事长是狐狸性格，他对接触他的所有人首先是怀疑的，要让董事长信任你，是件颇艰苦卓绝的事情。
　　而且就算他慢慢信任你了，倘若你有丝毫的令他感觉不安全的言行，他立马会迅速恢复对你的不信任。
　　新上任的总经理就是这么战战兢兢的每日小心应对着繁忙的工作。
　　除了来自董事长个人的狐疑，更有本就不想请外人来插手家族企业的家族成员的捕风捉影，道听途说，企业里常常流言蜚语漫天飞。
　　很多所谓的创业元老只有一个目的，将这些外人成功的赶出去。
　　现在回想起来，当年总经理带领的那个团队还真的是干的非常不容易，身累、心更累。
　　但这也是从最初的个人企业到家族企业再到规范化企业蜕变过程中常见的状况吧。
　　理论上我们都知道，企业要想完成管理转型与蜕变，迈上更高的台阶，必得走上这条规范化管理的道路不可，没有第二条路可行。
　　对此，德鲁克说道，从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为相位的转变。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。
　　斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。
　　对于这家民营企业来说，家族成员必须彻底改变他们的基本概念、基本原则和看法，用更积极的心态，用发展的眼光来看待企业的管理转型。
　　而不是固守着他们那早已不合时宜的观念和看法，处处与职业经理人团队作对，好像人家是来给他们添麻烦的，不是来帮他们赚钱似的。这些人看起来似乎是关心企业的发展，实际上是在拖企业的后腿。
　　更严重的是，这些家族成员始终活在自己的世界里，固守着自己一成不变的价值观，错了也完全不自知。
　　英国生物学家达西汤普森指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的‘硬甲壳’结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
　　企业逐渐发展壮大了，工作中需要协调的事情必然增加不少。
　　一项工作任务，必须几个部门配合，大家步调一致才能达成最终的成果。
　　而这个协调工作，在不少的企业是相当不容易的。
　　不少不职业的管理者不是本着积极主动的态度去配合，而是要看你识相不识相，能不能讨他欢心。
　　倘若识相，配合起来就什么都好说，他会给你面子；倘若不识相，他便是能应付就应付，能推托就推托。
　　在这些不职业的管理者眼里，企业的什么大目标哪有什么重要？此时此刻他们的心情才重要。
　　他们的下属们自然也是心知肚明，一部分人越来越懂得察言观色，投其所好，因为只有会看颜色的下属才能捞到实实在在的好处，这部分下属的升值加薪也才会顺理成章。
　　对此，德鲁克说道：在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。
　　同时，上司的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是而且常常的确是有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。
　　除非进行转变，采用管理人员和管理结构的骨架，否则企业就无法长期存续下去。