经验分享产品工作中的那些坑

　　本文从2B产品的工作流程去讲，做产品路上都遇到的那些坑以及避坑方法。
　　我是从2017年底，转入了2B产品的坑，之后在同一条产品线，经历了20个项目，做的基本都是大客户的私有化部署项目，并且在今年负责把这条产品线带入了SaaS的轨道。所以想借这篇文章，为各位想要做2B或刚刚开始做2B的产品萌新，说明一下2B产品工作中，那些你可能会遇到的坑，以及应对的思路。
　　这篇文章的叙述思路基本会按照2B产品的工作流程去讲，但我暂时不讲方法论，那会有点虚，我想更直白一些，告诉你当你到达这个工作阶段后，你可能会遇到什么问题，解决的思路是什么，也算是对我这两年产品工作的一个梳理。OK，let’sgo！
　　一、产品立项阶段
　　我也不是谦虚，怎么就让我上了呢？
　　其实作为一个产品新人，一般是不会需要你去做产品立项的工作的，但我们实际会遇到的情况是什么呢？想想一下这个场景：你的直属领导语重心长地拍着你的肩膀对你说的小M啊，这里有一个项目一条产品线，我们决定做，我看你骨骼惊奇，这个任务就交给你了。
　　你：？？？我也不是谦虚，怎么就让我上了呢？
　　OK，不管怎么样，现在任务已经到了你手上，操起键盘就开始干嘛？不不不，如果这是一条新的产品线，那你需要向你的直属领导了解清楚，公司为什么要立这个项目？公司的战略是什么？当然不需要你设计公司战略，但是至少需要了解一下，假设是想要增加公司盈利能力，那你就踏踏实实去跪舔（可太真实了）大客户。
　　如果这不是新的产品线了，你一样需要去了解市场上的竞品，他们是谁？他们在哪里？他们的优势是什么？他们的噱头又是什么？一般2B的产品不会像2C的，那么容易就能了解到竞品是怎么做的，但我们依然有办法比如假装自己是某一家公司的员工，需要购买这一领域的产品，以这样的借口去接触竞品公司的销售，获得体验他们产品的机会，方法总比问题多嘛。
　　另外需要建议你的是，在调研竞品的时候眼光最好开阔一些，比如你们做的是客服系统，那你就不要只盯着市场上做客服系统的公司，相邻领域或者上下游的产品随时有可能跨界。最好再看看做CRM的、做呼叫中心的、做IM的公司，他们又在干什么。
　　调研完竞品，记得回过头来想想自己，我们现在做的怎么样？我们的优势？劣势？机会？威胁？你不用要求自己能一上手就把这些问题想明白，但你要时时刻刻都想着这些问题，市场的每一次变化，都有可能产生新的机会。
　　另外你的调研将会使你对竞争对手知己知彼，这会在你与客户接触时提供帮助，这部分内容我会在其他模块介绍。
　　二、产品需求阶段
　　客户教你怎么做产品
　　作为2B产品，你的需求最有可能就是来源于你的客户，但是从这里开始，就会很大程度上体现出我们与2C产品之间的区别来了。2C产品，可能不知不觉间强奸了你的用户；2B产品，则会被客户摁在地上来回摩擦。
　　你会发现这样一个问题，当你接到了项目，你的客户就开始对产品指手画脚了，他们永远都企图教你怎么做产品，他们提给你的不是需求，他们提给你的是他们认为最好的解决方案。
　　所以你需要有这样一个意识：既然我是这个产品的产品经理，那我就得是这一领域的专家比如你们做的是CRM，那你就得是营销领域的专家。当然很有可能你现在真的不是专家，我也不是专家，但你得有这样的意识，你需要往这个方向去发展，这会让你不被客户摩擦吗？不，但这至少能让你被摩擦得更有尊严一点。
　　实际更有意义的解决方案是什么呢？当客户告诉你他需要什么的时候，问他为什么，了解他提出的方案背后想要解决的问题。
　　这件事至关重要，并且还有几个相关的点，也是我必须告诉你的：
　　第一，请打破砂锅问到底，客户想要解决的问题可能拐了好几个弯，他自己都没发现，但你作为专家需要能够通过提问找到背后真正的问题；
　　第二，务必要找到原始需求，以及提出原始需求的人，你的需求可能是销售、项目经理、项目对接人转述给你的，他们的话听过就可以了，但你一定要找到最原始的起点，不然你可能会把团队这艘船带到阴沟里去。
　　记住我们的目标，用最合适的解决方案满足你的用户，并且交付项目。
　　工作似乎永远在救火
　　好的，假设你终于在和客户的交锋中没有败下阵来（败了也没关系，你得至少比小强更坚强才能做好这份工作），现在你会发现又一个问题，我靠，需求也太多了吧？
　　一个项目几十条需求是最少的，作为优秀的产品经理，你理所当然会同时面对N个项目你痛苦地发现，所有客户都是爸爸，所有项目都要打造成标杆，而你的工作，也永远都在救火。
　　如果你是在一家大公司，那这个问题可能不会碰到，但如果你是在一个创业公司或者小团队，那这个问题就太常见了。怎么办？向大公司学习啊！学习如何做好需求管理，并且请一定用上你觉得顺手的管理工具，记清楚需求，理清楚优先级。Excel也没关系，不要嫌它原始，只有工具才能保证信息明确、可同步、可更改，不然你就只能祈祷你救火的步伐跑得足够快吧。
　　三、产品设计阶段
　　踏实去想，踏实去做
　　这个阶段，对于2B产品来说，大概率不需要你有什么天马行空的创业，独出心裁的设计，你需要做的事，就是踏踏实实把业务了解清楚。
　　你面对的问题涉及到业务中哪些角色？他们彼此是怎样的关系？他们关心什么？他们会做什么？怎样的行为将他们串联起来？认真向你的客户确认这些信息，把业务模型画下来。需要画到什么程度？让任何人都能一眼看明白这个业务是怎么一回事。
　　信息结构图、产品结构图，这些步骤请不要跳过，但是对于原型，你可能会有一个问题：高保真还是低保真？事实上，我的回答只能是：看情况，这需要看你和你的研发测试是怎么配合的，我们重要的不是产生哪种格式的文档，而是让我们的方案能够与研发测试达成一致，没有偏差。
　　方案设计好了，可以评审进入研发阶段了吗？请等一等，如果你正在做的项目，是一个重要的客户，那我用我血淋淋的教训告诉你，请一定和你的客户确认你的方案，并留下书面的记录（比如邮件的确认信息，但是微信聊天可不算啊）！不要觉得wtf，我是产品经理，方案怎么做难道不是我说了算？在C端，你的方案有点偏差，可能用户都发现不了，但是在B端，哪怕有一个字段有问题，都有可能导致整个产品无法被使用到工作中。作为一个位高权重的产品经理，在这种关键时刻，你一定不介意跪舔一下你的客户，对吧？
　　好兄弟需要一起被摩擦
　　在进入产品开发的过程中，你往往会遇到这样一个问题：你的上帝从客户变成了研发。在你被客户摩擦完之后，接下来你又需要遭受研发的毒打，社会真是太残酷了，不是吗？即使你的方案能够让客户点头，让石头开花，对于研发来说，他们大概率会认为你设计的是狗屎。
　　我不建议你在需求评审上和研发互喷，毕竟你可能要以一敌十，一个更好的办法是，拉着你的研发好兄弟一起被客户摩擦。
　　不是要你抢占研发宝贵的码代码时间去让他们做自虐狂，而是让你的团队明白需求，不要上来就告诉他们要做什么方案（还记得我们画的业务模型吗）。
　　四、产品开发阶段
　　不要依赖你的项目经理
　　产品进入开发了，一般在B端，我们会有项目经理，对项目的交付负责，把控项目的进度，但我的提议是，不管在开发阶段也好，上线阶段也罢，不要依赖你的项目经理，你最好能做到自己来管控全局。你需要在整个开发与测试的过程中注意两个问题：能不能按时交付？是不是我要的产品？
　　关于时间，我建议你最好为你的项目创建里程碑，越细越好，同步给你的研发与测试团队，将马拉松赛跑式的一个季度半年一年时长的项目（这并不少见），以许多个细分的里程碑管理起来，如果每一个里程碑都能按时达成，那整个项目就不会出现太大的风险。这里还有一定需要注意，反馈风险不要等到里程碑到来的时候再反馈，理论上在距离里程碑还有一半时间时，如果有人觉得无法达成，就需要反馈出来，方便团队及时调整，必要时，甚至可以每天15分钟站会，确认项目进度。
　　关于产品，如何保证你向研发要个苹果，他们不会给你一个梨（有的时候，能给你一个梨还算好的了）？除了在需求评审阶段，大家能够互喷到位以外，你最好有足够厚的脸皮，在每一个里程碑，甚至每一天去确认产品开发的情况你得时时刻刻明确大家在往苹果的方向走。既然已经被客户摩擦过了，你一定不会介意再被研发和测试摩擦了对吧？他们越是觉得频繁的确认没有必要，你就越要提高警惕，明天和意外，谁也不知道哪个会先到来。
　　五、产品上线阶段
　　每一个项目都需要确认
　　项目上线了，产品经理可以拍拍屁股了吗？当然不可以，你至少还有这样几件事要确认：管理产品版本、客户培训、销售材料更新、复盘项目。
　　这些事情不一定需要你来完成，但我觉得你至少需要参与制定这些事情处理的流程，让我一件一件事告诉你可能出现的问题吧。
　　产品版本的管理很重要，请一定要落实到实处，什么叫落实到实处？当项目经理需要给客户发版本的时候，他能够很明确的说出我需要发布公版1。x。x版本，而不是说给客户发一个XX项目一样的版本。如果你的项目经理说出后者这种话，我觉得你们最好先停下脚步，把团队内部的流程整理清楚。
　　客户培训和销售材料更新需要及时，如果不小心把一份过时的销售材料发给了客户，你会花更多的时间来弥补错误的。
　　最后，记得为项目做复盘。大多数时候，如何才能交付项目，是很明确的：可能是需要在要求的时间内，完成并交付特定的需求；可能是需要将效果达到客户要求的标准。不管这个项目交付得顺利与否，在完成后记得回头分析完成情况，维度有很多，甚至可以专门一篇聊复盘，所以我就不在这里展开了。
　　六、其他
　　吹下的牛X都要圆
　　我想有一件事是你逃不掉的，售前工作。
　　Yes，我知道有的公司可能有专门的售前岗位，但是大多数时候，也需要产品参与进售前的工作中。相信我，这会很累，你可能经常需要出差，但是这总比当项目都要正式开始了你才被动介入要好。
　　售前工作，简单直接的解释就是，吹牛X。但吹也有技术含量对不对，在仰天长啸出门吹牛X之前，你最起码需要做到以下几点：
　　1。搞明白客户的基本状况，这些信息你可以向销售了解，他们的业务是怎么样的，为什么需要这个产品，之前是否用过相同的产品，诉求是什么？
　　2。做好完善的准备，销售材料记得带齐，白皮书和PPT是至少的，如果客户意向比较高，你们觉得有戏，那最好做一份针对性的PPT，让客户能够感受到你们的诚意。
　　3。还记得立项阶段让你了解的竞品吗？
　　再回顾一遍，因为你的客户可能已经了解过这些产品了，甚至更大的可能是你的竞争对手已经捷足先登，比你更早接触了客户。
　　所以此时你和客户的沟通，不仅要在有限的时间内，告诉你的客户，如何使用你们的产品与解决方案，帮助他们解决问题、产生收益；更进一步最好能在润物细无声的情况下，让你的客户意识到，你的产品比竞品更好。
　　如果竞品捷足先登，你或许能够从客户的诉求中察觉到蛛丝马迹（也许他们会问你，有没有XX功能，能否实现XX需求，而这些XX都是竞争对手在宣传的噱头），记得灵活调整自己的话术，在信息不足的情况下也不要露怯。
　　但是还有一件事要记住：你在客户面前吹下的每一个牛X都是需要你自己去圆的。请不要吹牛一时爽，交付火葬场，这也是我认为产品需要参与到售前工作中的原因。如果是销售或者售前在给客户吹牛，而产品不在场，那场面可能会更加失控，并且让你在接到这个项目，了解到客户的需求后，想要与销售售前同归于尽。
　　七、最后
　　我认为2B产品相比2C，说实话苦逼得多，我们很少会有什么高光时刻，更多的时候是一步一个脚印去踏实交付掉每一个项目，服务好每一家客户，打造好我们的品牌。
　　今天或许有人会告诉你，企业服务是风口，我觉得你最好不要把这些话放在心上，路漫漫其修远兮，我们只是提供服务的践行者。