制度管理信任缺失

　　管理中的困惑
　　管理者在实践中常遇到这样的困惑：没有完善的制度，总怕出事。但真要实施制度管理时，员工又牢骚满腹：现在做任何事都需要批准，财务部门规定得如此详细，像这样一件小事都须先经主管领导的批准。时间都被浪费了。总是要求我们创新，又不允许我们自己做主，不给空间，还搞什么创新？这不明摆着不信任人吗，说白了，就是没事找事。等等。所以对于制度管理，企业管理者的最大困惑就是在自己怕出事和员工觉得没事找事这个圈子里打转。
　　造成这种困惑的原因是什么？是科层制管理模式的内在矛盾。在管理实践中，每个管理者都面临着集权和放权的两难困境：如果集权，就需要管理者全知全能，方能实现决策最优化；如果放权，就需要所有的员工都同心同德，方保决策的贯彻落实。这个矛盾就是我们需要正式制度的根源。由正式制度组成的有等级的体系就叫科层制（Bureaucracy，亦称官僚制），不可否认的是，任何制度一旦产生，都有其拘泥的成分，正所谓计划赶不上变化，面对变化时仍然严格按照老制度办事，就是我们常说的官僚主义，它指的是在不恰当的时候不必要地坚持僵化的制度。这种情况的出现并非偶然，它是科层制组织内在发展的必然逻辑。但如果不实行科层制，全知全能的管理者和同心同德的员工到哪里去找？全知全能是不可能的，只能选择同心同德这个方向了。如何让所有的员工都同心同德？许多企业不约而同地选择了企业文化方面的内容，而信任是企业文化建设的一项重要内容，甚至一些学者认为，信任是未来管理文化的核心，它代表了先进组织的发展方向。这样一来，管理者就陷入了一个不可避免的困境：强化制度管理，似乎对员工不信任；强化信任投资，制度管理又何去何从？
　　制度与信任的关系
　　上述困境向我们提出了一个十分现实的问题：强化制度管理真的是对员工不信任吗？
　　首先，制度管理对企业的正常运转必不可少。在一个公司持续发展阶段缺少人本管理并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。制度为管理提供了一种确定性，正是这种确定性才使得管理者与员工之间相互信任，同时也为员工提供了一种有预期的生活，从而让整个公司的运转有条不紊。不确定性才是传统企业管理的基本特征，它给所有利益相关者的工作和生活的有序进行造成了巨大的困扰。所以制度管理必不可少，没有制度管理的信任是不能想象的。
　　其次，人生而自由，无不在枷锁之中。这是卢梭在《社会契约论》中的开篇之言。其主要议题就是要论证社会中的公民戴上枷锁（依自然法而制定的法律）与不戴枷锁一样自由，而且戴上枷锁还能保护你的自由。
　　不可否认，制度的一个基本假设就是人是不可信的。试想，如果人人都可信，还要那么多法律干什么、那么多規矩干什么？也许一个人一开始是可信的，但并不代表他永远可信。也许这个人可信，但不代表其继任者可信。正是因为有了制度，对人的信任才有了可靠的保障，对人的信任才可能一直持续下去。从人类的天性来讲，未加束缚的人，在社会上为所欲为不是不可能。君不见，高铁霸座者层出不穷，而且类似事件几乎每天都在发生。这些人的行为如此嚣张，未尝不是缺少法律强有力的约束所致。
　　过去人们常说用人不疑，疑人不用，这是一种典型的传统用人管理方式。其实，用人必疑才真正符合人性，才真正体现出现代企业管理的真谛，因为它标志着企业管理在向规范化的运作迈进以完善的制度去有效地防范错误的发生，不给任何人以犯错误的机会。因此可以说，建立制度是在保护大多数人。制度陪伴下的信任才是可靠的、持久的。虽说制度是建立在对人的不信任的基础之上的，但得到的最终结果恰恰是企业当中人与人之间的相互信任，因为制度面前人人平等，大家都遵章办事。
　　再次，制度只是假设人是不可信的，并不意味着真的不可信。正如登机前的安检一样，由于不能确认是哪些人携带违禁品，所有乘客及他们的行李就必须被全部安检，这就意味着每一个人都被假想为可能携带了违禁品。事实上，只有极少数人会冒这样的风险。每位乘客均接受安检，绝不等于每个人都有问题。它只是一个理论上的假设，而不是指一个客观存在的事实。它描述的是一种可能性，而不是一个现实。如果每位旅客安检后都顺利通过，整个旅程所有的乘客心里就踏实多了。同理，从每个员工都可能做出不利于企业的事这一最坏情形出发，建立制度恰恰是为了形成最佳的企业运行秩序。长期以来，许多企业的管理者大多着眼于员工应该干什么，而对员工可能干什么则缺乏系统的、合理的制度化研究，致使企业运转不良。
　　由此看来，制度和信任两者间的关系并不矛盾。不是任何制度都会损害信任，制度也能给信任提供保证。在一定条件下，制度是人与人相互信任的条件和产生的基础，是信任发挥作用的前提。信任是好的，但制度更好。这种思维方式是典型的非此即彼的思想，如果我们将其修改为要信任，也要制度，其意义就大不相同。这种理念不是把信任与制度对立起来，而是一种既此亦彼的思想，一方面通过制度对信任加以保证，另一方面通过信任进行合作；经过有效的合作后，人与人之间产生更深的信任。制度与信任的合理运用
　　制度代表了对现状如何管理，它侧重于描述公司根据现状而采取的相应措施；信任代表的是应该如何管理，它更倾向于员工个体的价值判断。那么，我们如何才能将二者统一在管理实践中，使其实现最优化的结合呢？这取决于公司的现实情况、工作的具体内容和员工自身的差别等众多因素。
　　公司的规模
　　对于人数较少的小型公司，管理者可以走群众路线，侧重考虑对信任者的投入。因为大家都是熟人，信任源自熟悉，这是一条基本经验。在管理中一旦出现失信甚至欺骗现象，很容易被揭穿并在团队内广泛传播，从而失去圈里人的信任。即使想努力挽回信誉，付出的代价也是极其昂贵的。
　　而人员规模较大的公司，就相当于一个陌生人的世界，一定要采取严格的制度管理。因为此时人与人之间的信任不再从熟悉中产生，它必须依靠严格的制度来保证。用德国当代社会学家尼克拉斯卢曼的重逢定律来讲就是：当人们遇到可能会再次见面的情况时，信任关系就不那么容易被破坏；而出于不再见面的考虑，信任关系的破裂就要容易得多。所以，大公司的管理者不能像小公司的管理者那样走群众路线，而是要靠制度说话，人与人之间是工作关系，是契约合同关系，照章办事，规规矩矩，这样管理起来自然就简单顺畅多了。
　　风险性的大小
　　信任是以接受损失、承担风险为前提的，接受损失、承担风险的心理承受度越大，说明对他人的信任度越高。但这种信任度也不是无限的。对于风险极大、损失重大的事情，必须靠严格的制度操作来运转；反之则可以通过授权来赢得信任。
　　工作的性质和员工的素质状况
　　对于体力劳动或流水线上的工作，企业可以从工程设计到质量控制等，实施一套完整的制度管理办法。但是这种管理办法并不适用于一些特定领域的专门人才，对那些从事脑力劳动的创意性人员来说，采用制度管理既不现实又很困难。一位IT行业的员工，假如企业用严格的考勤制度将他捆绑在办公桌前，他确实会老老实实地按照考勤制度早八晚五甚至996地待在公司，但他没有灵感，只能呆望着天花板。这样的考勤制度何益？不仅如此，短期内我们还无法对创意性工作的成效进行测量和评定。既然无法评定员工的输出成果，又如何对他们进行有效指挥呢？不如选择信任他们，让他们自己管理自己，自觉地追求工作效率，自觉地完成工作任务，自觉地做出贡献。这就是我们常说的硬指标，软管理。
　　作者单位国际关系学院公共管理系