思科研发让培训旧队成为创新的催化师

　　靠近美国旧金山市东南部，坐落着闻名于世的高科技产业基地硅谷，大多数IT巨鳄总部都云集于此，著名的互联网解决方案供应商思科公司也是其中一员。成立于1984年的思科（Cisco），依据旧金山（SanFrancisco）的最后五个字母而得名，最初的标志设计源于旧金山代表性建筑金门大桥的形象。如今，作为网络科技应用领域最成功的实践者之一，思科如同其最初的标识，成为了无数企业间网络沟通的桥梁，在全世界范围内颇具影响力；同时，调整变迁后更简化且充满时代感的标志，亦代表着思科正在向软件和服务，进行业务转型。
　　十年前，思科的研发中心进入中国，在上海成立思科系统（中国）研发有限公司（以下简称思科研发），历经了高速发展之后，目前已是思科海外重要的战略研发中心之一。作为一家以研究与开发为主的公司，创新一词是思科研发内部非常普及的术语。思科的最大特点就是在持续改变，因为要顺应市场竞争、产品和客户的需要，得做很多创新。思科全球研发培训发展部中国区经理徐路明介绍，我们有一个很重要的文化是InclusiveandCollaboration，即包容与协作，不断融合新理念，同时不断看到新的团体融入到我们的大家庭里面。
　　思科研发时刻激发全体员工的创新能力，不仅技术人员不断迸发出新想法，培训发展部门自身也在创新的道路上飞驰，每年都会推出新的学习举措和品牌培训项目。今天，思科研发已经步入了一个多元化的创新时代。
　　配合创新学院催化理论落地
　　两年之前，我们产生了一种想法培训发展部门要让自己的品牌特别吸引人，必须首先在交付方式上进行创新。徐路明回忆道。在课件的交付过程中，培训发展部门为了提升课件在学员当中的接受程度，准备采用较为新颖的形式，从而正式推出了在线创新学院，传递后台一系列创新方面的培训课件。
　　创新学院本身的模块包括在线图书馆、在线课程、视频资源以及社区学习机会，还有一些通用的工作坊，注重在创新技能理论方面的提升。在线创新学院会请一些著名的教授录制教学视频，作为学员上课之前的自学材料。随之，让所有学员在固定的时间点到线上会面，形成一个社区，讨论自学材料中的案例和做法，以及对其工作产生的影响。学员们也可以在线上做一些项目工程，在协作的环境中进行练习。创新学院上线一段时间后，某些身处世界各地的学员反馈，他们同一时间在线会面的可能性比较小，导致线上的学习活动出席率不高。所以创新学院也开展了一些面对面的工作坊，在各个地区施行实战性质的创新实践等线下活动。
　　让跨部门员工一起头脑风暴
　　在学习内容过于通用的创新学院架构中，难以制订适合每一个职能部门发展的路径图或模块。两年之前，思科研发针对中国工程师，在创新学院的学习资源之外，又进行一系列落地的实践。除了针对不同层级和岗位的员工分别配置适用的创新课件，培训发展团队还和公司HR及运营部门合作了多个品牌培训项目，其中Thinkubation成为了创新学习落地的最佳催化剂。
　　Think（思考）和Incubation（孵化）两个单词构成了Thinkubation创新平台的品牌名称。思科研发一直希望推动这一平台，培训与发展团队则发挥助推之力，协助打破思科研发各个不同事业部的屏障，使各个技术领域小组的成员有更多的机会碰撞思想火花。
　　培训发展团队从各个职能部门中筛选出一些技术骨干，为他们不定期安排座谈、研讨会、午餐会等交流机会，形成多个非正式的小型论坛。这个群体在讨论中激发出的新想法，会被代入到技术领导力发展或者高潜人才项目当中，成为行动学习环节讨论的话题，并在之后持续性的培训项目中得到孵化，变得更加可操作，最终员工得以制作出样本并且进行展示。
　　不同于创新学院，思科研发的培训发展团队更加聚焦于如何帮助本地工程师提出和实现新想法，催化理论的落地。全球的理论学习平台和当地的落地实践操作相结合，使中国的工程师大为受益。
　　社区学习强化创新能力
　　社区学习（CommunityLearning）是思科研发学习的一大特色，也是进一步强化员工创新能力、鼓励创新行为的措施，和传统培训有所区别。其中，品牌培训项目社区学习网络（CommunityLearningNetwork，CLN）已施行多年，并衍生发展出各种丰富多彩的子品牌，例如CLNNerdlunch（牛人午餐会）、Hackathon（黑客马拉松）、赢在思科等学习与发展活动。
　　牛人午餐会：技术交流与分享
　　IT行业中，如果一个人被形容为Nerd，绝对是一件值得开心与自豪的事。现今，Nerd不再局限于书呆子的含义，而是更多地指向那种喜欢钻研技术的牛人。由这些人主导的午餐交流会，在思科研发被称为Nerdlunch。无论是事业部门内部还是整个学习平台，都可以组织该活动。
　　事业部门会通过自己内部的渠道邀请一些技术牛人组织N而培训发展团队的学习平台通常比事业部门的范围更广，能够组织跨区域或跨部门的分享，例如广播印度或者美国的Nerdlunch。
　　除此之外，CLN的交流活动还包括较为大型的技术研讨会、技术峰会等会议。与Nerdlunch不同，大型会议中的分享门槛更高将外部的专家和内部筛选出的话题相结合，设置一定的标准；Nerdlunch则是同事之间较为惯常的分享与交流。
　　黑客马拉松：研发工程师的竞跑
　　今年，我们开展了黑客马拉松活动，取得了非常好的反响。徐路明说，这个活动从去年以来在美国就比较受欢迎，也是属于CLN的子品牌。
　　黑客马拉松主要针对研发工程师，尤其是程序开发员和测试员等群体。裁判团队会结合业务需求提出技术上的难题，然后参加者讨论解决方案，由此展开比赛。在讨论解决方案的过程中，参赛者可以组成不同团队，在同一房间内现场编程，持续一天一夜或者两至三天，活动组织方给他们提供所有食物和生活必需品，以保证参赛者无需离开房间。这段时间里，参赛者需要解决目标问题，做出最终成品。endprint
　　赢在思科：人人皆可创新
　　将黑客马拉松进行延伸，思科研发协助思科大中国区，于今年新推出了赢在思科中国创新竞赛活动。赢在思科借鉴了黑客马拉松比赛的体制，从2015年1月持续到7月，鼓励所有员工跨部门构思创新的想法。
　　首先，进行全员海选。在前后一个半月左右的时间，只要合乎规则，员工们可以广投自己的想法。这一阶段里，培训发展团队共收到200个左右的构想。
　　接着，培训发展部门组织了一支跨部门评委教练团队，对所有参赛的想法进行筛选、审查。他们看到优秀的想法，会主动和参赛者沟通指导，做第一轮优化。这一过程持续时间为一个月，筛选出十多个想法。
　　然后，对筛选出的想法进行大众投票，普选出五个最佳想法。这五个参赛者可以参加实战训练营，在培训中进一步完善自己的构想。
　　最后一轮竞赛以评委打分为主，大众投票为辅，最终第一名获胜者可以获得以鼓励为主的奖励去美国参加一次会议，或者和某些高管会面，直接影响领导层。
　　变能力为专利
　　让创新可视化
　　任何能力培养，都需要产出成果。思科内部制定了一套较为成熟的专利制度，鼓励员工将创新的想法转化为具体可见的方案。基于此，创新突破（InnovationBreakthrough）以及将创新带回团队（BringInnovationIntoYourTeam）等品牌培训项目对员工的创新培养发挥了强有力的支持作用。
　　创新突破：提交自己的专利
　　思科研发的专利需要提交到美国总部才会得到证明，创新突破项目主要针对工程师，希望提升他们提交专利的能力。
　　项目开始之前，培训发展部门会先筛选学员，挑选18～20人参加。该项目累计三天，但并非连续的三天。在项目过程中，工程师们见面2次，分别用时一天半。
　　第一次见面，培训发展部门会采用一部分创新学院提供的较为理论化的内容，以及部分公司内部专家的经验总结，由内部专家进行分享，告诉学员市场上的变化，如何学习思考的新模式和新方法，并将其用到工作中。因此，学员的主要任务就是头脑风暴，摆脱自己之前每天的工作习惯和方式，不断尝试新的内容和新的思维方式，达成突破。一天半的时间结束后，学员各自回到岗位上进行实践，并且开始思考创新的想法。
　　第二次见面，培训发展团队会组织一个专家评审团，让学员基于自己的创新想法进行现场答辩。学员展示想法之后，专家会抛砖去打击他们，提出存在问题和可改进之处。
　　三天培训的完成并不代表项目结束，培训发展部会继续跟进，请学员在公司内部系统中提交创新想法演化出的方案。最终，将近75的学员都能够递交专利方案，对促进公司业务有很大帮助。
　　将创新带回团队：管理者相互沟通学习
　　徐路明指出：我们希望精心设计的学习项目都可以起到抛砖引玉的作用，让学员将好的做法带回到每一个事业部和团队中。之后，每个团队就可以自己练习创新，将产生更多的成果。
　　然而，有些员工难以创新，并非缺乏能力，而是管理上的问题业务项目进程过于紧张，没有创新的时间精力。为此，培训发展部门设置了将创新带回团队工作坊，让管理者可以互相沟通与帮助。有困惑的管理者可以向其他团队的管理者学习，如何平衡花费在业务与创新上的时间。
　　在工作坊的交流中，会先设计好一些主题，比如哪些因素阻碍了你的团队进行创新等，管理者们就此进行深入探讨。该工作坊的效果显著，很多团队的专利提案从无到有，逐渐越来越多。检验创新成果影响持续深化
　　思科研发品牌培训项目的运营效果包括两个方面对个人本身的锻炼和对业务产生的影响。
　　从员工个人的角度去看学习成果，有的人在参加学习项目之后，领导力以及自我反省能力会得到提升，从而达到晋升的标准。例如，参加技术领导力加速项目的人员中，有40都得到了晋升。然而，也有些学员并未通过晋升的形式来展现自己的进步，他们会在专业技术能力方面有所突破。这二者变化都是对个人成长的见证（见副栏）。
　　关于创新学习项目对业务的影响，思科内部有很多激励方法来检验。例如，有员工提出的专利得到批准，他本人会得到一定的回馈，获取公司发放的大笔奖金。另外，技术基金（TechFund）同样可以让创新成果的影响持续深化。
　　技术基金：思科内部的天使基金
　　技术基金只需员工提出对业务有帮助的想法，无需专利证明。只要公司认为员工的想法能够用到产品当中，可以为思科带来业务盈利，就会鼓励员工启动自己的设想并为该员工或其团队提供奖励，这种形式类似于早期的天使基金。
　　想法得到公司认可之后，员工可以从原岗位脱产一段时间，专攻之前提出的想法，直至实现，再回到原来的团队里。这在思科内部而言，是一个很大程度上的激励，工程师们都非常希望自己的行为可以直接影响公司业务。
　　技术基金项目在美国总部的很多部门都拥有专业的评估团队，已经成为了思科的一种文化。不管是哪个部门的员工，都可以通过这一渠道去提出自己的想法，然后有机会得到认可和鼓励。
　　文化成形多元创新时代来临
　　我们最终的目标是建立一种创新文化。徐路明表示，创新学院和各种品牌培训项目，都对创新文化的建立有促进作用。事实上，迄今思科研发的众多创新能力培养措施，已经成为创新文化的体现之一。各个部门的员工在这种环境之下，都产生了自发创新的热情。其中，培训发展团队自身的创新力，是思科研发创新文化的一大瑰宝。
　　培训部门：创新从自身开始
　　在思科创新文化的基础上，不但技术人才要具有创新能力，培训发展部门也需不断学习创新方式，带领成员输出更多的有业务影响力的想法和结果。
　　由于培训的主体对象为工程师，思科研发的培训发展团队较为注重技术培训，在这方面的创新也较为典型。针对技术领导力的发展，培训发展团队开创了一系列进阶培养项目：面对刚进入公司的大学毕业生，帮助其迅速适应思科文化，掌握必备技能；面对进入公司一年半到两年左右的高潜人才，实施技术人才加速项目（TechnicalTalentAccelerationProgram），将技术技能、领导力和实践技能的培养相结合；面对职级较高的员工，展开技术领导者孵化项目（TechnicalLeaderIncubationProgram）和以业务为中心的领导力发展项目（BusinessCentricTechnicalLeadershipProgram）。
　　今年，我们团队继续创新，针对业务领导者定制项目技术骨干发展到一定的成熟水平之后，应该成为一名技术领袖，而不仅是工程师。这要求他们必须了解商业，可以通过市场和客户的反应来确定自身创新的方向。徐路明提出，怎样让外界的产品、市场、客户趋势作为学习驱动，来设计和完善研发岗位学习路径图，这是我们今年的创新点之一。
　　种种培训新思路都能证明，思科研发的培训发展部门是一个充满热情的员工团队。在创新文化带来的宽松环境当中，他们有更多的空间去思考新想法，寻找新资源，进一步为其他员工的创新能力培养做出贡献。
　　组建创新导师团队：将文化传承
　　培训发展部门从各个事业部门选择二十位左右技术骨干，组建成创新导师团队（TechnicalAdvisoryBoard，TAB）。他们会为了让创新想法落地和孵化而去指导其他人群。TAB的日常活动是做一些分享，在员工当中起到榜样的作用一方面自己时常碰撞出灵感火花，另一方面很好地体现出了创新的热情和能力，带领更多的员工进行创新。
　　同时，这个团队基于双向契约。培训发展部门会从四个维度选择TAB成员：专业能力领域、经验年限、绩效水平，以及每周是否可以贡献出5～10的工作时间。当被选中的技术骨干也对成为创新导师感兴趣的时候，才会进入TAB，培训发展部门不做强制。在不断磨合的过程中，TAB成员并不固定，有热情消散的成员离开，也有愿意贡献与交流的人才加入。
　　榜样的力量无穷无尽。在TAB的作用下，创新文化得到了进一步强化与传承，为点燃思科研发全体员工的创新之火更添助力。