减员增效多与少的博弈

　　人手不够？人才不够！
　　今年上半年，筆者与一位同学聊起了中美贸易摩擦与企业运营之间的关系。这位同学是一家手机屏幕生产企业的合伙人。他说，为了达到有效避税的效果，他们公司的制造基地进行了一次战略转移，很多工厂搬到了海外劳动力更为廉价的地区，除了派一些老师傅出国进行技术支援之外，大量工人实施海外本土化招聘，这样国内的工人就产生了冗余。从年中开始，在老板的倡议下，公司开始组织裁员。人力资源部老总也是他们的合伙人之一，过去分管营销中心，坚信不能转化为利润的就是成本，工资高则意味着人工成本高，降低人工成本自然能省出利润。在这一指导思想之下，人力资源部把员工的工资表拿出来，从工资高的员工开始裁起。
　　我问他：那要是剩下一批不能干的员工，怎么办？
　　他说：按照现任人力资源部老总的想法，在公司效益不好的情况下，人工成本就是一笔很大的开支，将工资高的裁掉，可以达到一石三鸟的效果：
　　增长与存活。将省下来的人工成本用于公司增长性项目的投资，为公司获得宝贵的休整机会，蓄力开拓下一阶段的市场。
　　推广师带徒。留下的人即便能力弱一点也没关系，可以由能力强的人去带他们，带出来之后又是一批‘强人，不仅节约了人工成本，还打造了学习型组织。
　　引入‘鲶鱼。借此机会从外部招聘几个有活力的新人进来，搅一搅组织这潭‘死水，活跃一下组织氛围，让团队更有活力和战斗力，让老油条们产生危机感，从而重新振奋起来。
　　问及上述举措的效果怎么样时，他缓缓说道：老实讲，我对公司人力资源部非常不满意！
　　为什么？他摇了摇头无奈地说：因为他们现在又开始招人了。之前能干的人大部分被裁掉了，剩下的拿着低工资，看似节约了成本，但他们的能力也着实很弱。公司业务还在上升发展阶段，总不能靠这批人勉强维持，所以人力资源部只能花钱再招一些能力强的人进来。
　　这样的人力资源部，着实令人痛恨！
　　从价值本质而言，人才和商品有着相似性。在市场经济环境下，一个商品的价格高，往往代表两种情形：一是商品本身价值很高，即带有稀缺性；二是商品能够满足人们的炫耀性消费。对于人才这种商品而言，仍然要遵循这一市场法则他的工资越高，从大概率来说，对应的能力（稀缺性）或品牌效应往往越强。如果只是按照工资的高低去裁员，那么很有可能把能干的人裁掉，但并不能达到提高人工效能的目的。这就像利用抗生素治病一样，有时候真的是杀敌一千，自损八百。等到公司想要用人的时候，却发现竟无可用之人。
　　是人手真的不够用吗？不，是人才不够。鲶鱼效应？传导效应！
　　那么，引入鲶鱼是否就能如愿激活团队呢？很不幸，效果不是你想象的那么明显，因为企业文化有传导效应。
　　试想，一个新员工刚刚来到你的团队，初来乍到，他是会为了充分展现自我把原有团队弄得鸡飞狗跳，还是先暗地里观察老员工的行为并努力融入团队呢？显然，他不可能无视原有团队的氛围，盲目地展现自我，否则一定会遇到组织的排异。一个人说他不好也就罢了，如果整个团队都不认同他，作为公司老板，难道要为了一棵大树而放弃整片森林？
　　鲶鱼作为空降兵，生存下来是第一要务，因此他只能先观望，待融入后再找机会展现。如此一来，老板看到的就是，在一群老油条的熏陶下，鲶鱼很快也变成了慢鱼。千万不要忽视企业文化的传导效应新员工参照老员工，老员工则参照管理团队。因此，一个企业如果不能由上至下地作出改变，改变组织文化、组织氛围，仅寄望于一两条鲶鱼来搅活死水，那注定不能成功。
　　2018年5月，笔者去英国剑桥游学，顺路参访了著名的Minicooper汽车制造厂。在他们的装配厂区，映入眼帘的不是大群忙碌的工人，而是大面积出现的以ABB、KUKA为代表的机械手臂。在装配厂区，每100平方米左右的区域，大概只有一两个工人。据厂区的华人工程师介绍，他们是从5年前开始大批量使用机械臂的，原先100平方米的厂区需要8个工人。
　　出于职业敏感，笔者快速地在心里计算了一下这5年内他们的裁员数。如果按照纯理论推算，他们的裁员比例应该在5070之间这应该是一次大面积的裁员。不料这位工程师告诉我说，由于欧洲工会力量的强大，企业是无法做出超过20的大规模裁员的。他们最近3年的员工流动率，算上主动和被动离职，也不到15。那么富余的人去了哪里？这位工程师给出了三个途径：
　　前后转岗。公司决定引入机械臂的那一年，就暂停了所有职能板块包括人力资源部、财务部、客服部等的人员招聘，只出不进，将业务线多余的人员转岗至职能线，在提供必要培训的基础上，让这部分冗员从事支持性岗位工作。
　　混编军团。将约20的工人转移到了由该公司控股的新兴业务单元，他们和原有团队组成一支新的业务团队，开展新的业务工作。
　　新增岗位。引入机械臂之后，出现了一些新增技术及支持性岗位，如机械臂的调试、维修，后台中控、调度等。该公司将部分原有技术能手组织起来，由机械臂厂家提供相关业务培训，在此基础上将其转至新增岗位工作。
　　Minicooper公司的上述举措确是一套很有意义的实践，笔者将其高科技生产进化后的减员增效操作思路概括成一个表格（见表2），供大家参考。减员即裁员？结构性调整！
　　在企业中，人才似乎永远处于一种相对过剩或相对不足的状态。如果一家企业是在向前发展，那么看似多余的人才可以通过转岗、再培训、储备、拓展新业务等手段来消化；如果现有人才的能力不足以应对企业未来发展的需求，那么也会带来相对过剩，这和过去经济领域里出现的钢产量过剩问题本质极为相似，都是一种结构性过剩。解决钢产量过剩的问题，既可以从钢本身的品质角度、打造细分市场角度出发，也可以考虑房地产、基建、造船、造岛等相关领域，多元化地解决，不能简单地实施淘汰或扼杀性行为。一旦企业的业务发生变化，原有业务人员会出现相对过剩，新兴业务人员则相对不足，正好可以通过内部人才交流来实现多与少的平衡。
　　某世界五百强商业地产企业，过去三年做了大规模的轻资产转型。转型之后，公司的身份由商业广场的业主方改为经营方，管理的重心由广场的售卖及租赁转为商业管理。此时，公司的营销队伍就出现了相对过剩，因为公司不再是业主方，所以不需要亲自进行广场的销售活动，那么就需要对销售团队进行削减；但从商管方角度来看，负责商业管理的人员就相对不足。在这种背景下，公司淘汰了少部分业绩不佳的销售人员，对优秀销售人员进行培训，合格后转岗到商管部门，从而使内部人员达到相对的均衡，而不是武断地裁员或增员。
　　这件事让笔者联想到华南某公交集团，该集团在公交车上应用了微信支付等技术之后，车上就不再需要售票员，同时，有部分年龄偏大的司机由于对科技的理解和接受能力相对较弱，不太会使用车上的APP工具，被迫转到其他岗位。由于该企业是国企，国资委对其有承担社会责任的要求，不能在人员不适应岗位时随意推给社会，于是该企业就安排了一个再培养、再定位、再出发的人才培养项目，原有司乘人员通过培训之后，转岗到后台从事汽车驾驶培训、客户服务工作，或者转到干部活动中心、工会、图书馆等岗位，体现了人尽其用的原则。
　　总体来说，笔者对于减员增效的看法可以歸结为三点：其一，减员不一定裁员，企业可以将主业中的富余人员转到多种经营或其他团队，以精干主业；其二，富余人员仍是企业的人力资本，而不能一概视为包袱，他们依然有可能增值，为企业创造价值；其三，正确理解和处理减员与增效的关系，要把关注点放在增效上，即做强组织能力。关于组织的赋能，将会是一个面向未来的、更重要的人才战略话题。