升职以后事情多任务复杂一团糟做好

　　小林工作做得不错，领导觉得小林很有潜力，于是就把小林升职为了经理，负责小林他们团队，刚开始小林很高兴，可是新鲜劲过后，问题就出来了。
　　小林原来是跟大家一起做事，做得速度快，错误少，可是自从做了经理以后，他除了要自己的任务，还需要统筹规划团队的任务，分配任务，教新人，如果出错了还要填坑。
　　一下子所有的人都找他，老板找他，下属找他，其他部门的人找他，一下子整个人就忙起来了，整个人都被各种事情推着走，每天加班到八九点，可是还是有很多任务完不成。
　　新人还不堪大用，任务给了，还要教，做完还要检查，修改，本来自己做半个小时搞定，给新人做，就要花费信任的时间，自己还要搭进去2个小时。
　　自己的任务没有时间做，于是快到deadline的是时候，就匆匆忙忙做，这样又可能出错，质量就不如以前，出问题还容易被同事投诉，被老板骂。
　　天天被压力赶着走，半个月以后，小林就崩溃了，小林觉得自己特委屈，我这么累，这么做事，还被投诉，被骂，于是就想到了辞职。
　　小林来跟我谈的时候，我问他：你天天被别人安排，你自己是经理，为什么不主动安排呢？
　　小林说：我也想安排啊，可是一个比一个忙，我安排谁去？给他们做，做不好，还不如我自己做的快。
　　我说：从公司的产出来看，你的工作是很糟的，你需要做到有好的产出，才能改善其他部门，老板对于你的印象啊
　　其实小林没有安排好自己的时间，自己被压力安排着走，这么被动的做事，是做不好事情的，那要怎么才可以让自己的产出高起来呢？
　　1要事优先
　　彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说到，卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）
　　那为什么要集中精力做重要的事情，而且一次只做一件事呢？
　　1）首先，我们要做的事情太多，而时间是有限的
　　自动升职以后，作为基层管理，事情就多起来了。
　　第一，要做好业务工作
　　一般来说，提拔作为管理者都是业务骨干，撑起了团队了一大块业绩，这个时候，如果不做业务，可能整个团队都完成不了任务，所以业务工作不能放弃，而且可能要捡硬骨头啃，要攻关。
　　第二，做好规划，管理下属
　　作为员工，只需要做好领导安排过来的任务，而作为领导，拿到KPI，任务，则需要提前规划，分解，安排给员工，如果有难题，还需要组织团队成员一起讨论，找出解决方案。
　　执行过程中，如果出了问题，要协调解决，把问题搞定，不论是自己来，还是下属做，抑或是求助于上司，下属。总之要把问题解决。
　　指导员工，员工碰到难题，需要提供思路，提供帮助，而且还要培养员工，让员工成长，自己才能有机会放手。
　　第三，与上级，其他部门的沟通
　　一般来说，与上级，其他部门的沟通就是领导者的责任，于是领导者会有很多时间开会，扯皮，分工等等。同上级争取团队的利益。同其他部门争取合作的便利等等。
　　这个时候，作为管理者，你会发现要做的事情太多了，而时间是很公平的，每个人都是24小时，用到工作上的，从8到12小时，再多就受不了。
　　这个时候，只有一个方案，就是做重要的事情，只有重要的事情，才能有产出，发挥管理者的作用。
　　2）管理者越想着做重大的贡献，就需要更长的整块时间
　　一般来说，一个事情越复杂，越有价值，对于公司的贡献也越大，对于管理者来说，肯定是想要做大的贡献。但是这么负责的事情，需要的精力，资源也多，需要更多的思考，深度的思考，这个时候就需要大块的时间，整块的时间，这在管理者看来是奢侈的，当然，越难得，回报也越大。
　　3）一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
　　对于擅长的事情，做起来事半功倍，对于不懂的事情，做起来事倍功半。团队的竞争，本质上就是跟市场上同样只能的部门竞争，你只要做擅长的事情，才能打得过竞争对手，才能赢得机会。
　　管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
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　　2有的人即使做的很吃力，但是于事无成
　　1）他们低估了完成一件任务所需的时间。常常有意料之外事情发生，所以估计时间的时候，宁可有余，而不可不足
　　有些领导，为了显示自己厉害，为了得到上级的赞赏，于是做机会的时候，估计时间卡的很死，没有任务的空余，根本就没有考虑要以外的事情。这样只要有任务的意外发生，要么是加班，要么就是延期，对于整个团队的压力非常大，长此以往，士气低落。
　　有些领导喜欢拍脑袋，一件事情出来以后，直接定个deadline，然后计划从后往前推，这样做出来的机会非常的紧张，没有一丝空余。
　　当时间非常紧张的时候，做起事情来就只考虑完成，不考虑搞扩展，优雅，很多时候觉得，我先这么写着，后面再改，可是一般都不会改的，都是直接用着，后续问题多多。
　　2）一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工而赶工的结果，总不免使进度更加落后。
　　有些管理者喜欢赶工，时间少，做不完，加班，效率低，做事慢，时间不够，做不完，加班陷入了死循环。
　　加班这个东西，短期可以搞，长期的话，人就会倦怠，效率低，这样工作就不能高效，总是赶工，总是进度落后。
　　3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻
　　欧洲工商管理学院教授特奥康普诺利在《慢思考》提到，思考脑没有办法执行多任务，可以像电脑一样，把任务都切分开来，然后穿插着进行，也实现了多任务的效果，效率也一样，其实是需要花更多的时间的。
　　你可以看到，在每一次停止，然后重启任务的过程中，其实是要花很多时间的恢复工作记忆的。
　　这就是我们提到过，单个任务时间会变长，这是由于注意力残留（AttentionResidue）的效应。当你从某项任务A转移到任务B时，你的注意力并没有即时转移，你的注意力残留仍然在思考原始任务。如果在转移工作之前，你对任务A缺乏控制且关注度较低，残留会尤其浓厚，但即使你在转移工作之前已经完成了任务A，你的注意力还是会有一段分散的时间。
　　而且多任务进行的时候，无法专注、深入思考，这样会让自己烦躁，带来更多压力。
　　3要做到要事优先，如何决定先后次序呢？
　　1）摆脱昨天
　　管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
　　在经济学和商业决策制定过程中会用到沉没成本的概念，代指已经付出且不可收回的成本。沉没成本常用来和可变成本作比较，可变成本可以被改变，而沉没成本则不能被改变。
　　有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？
　　管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。
　　所以我们要摆脱过去，不论过去投入了多少，也不要留恋，如果不能产生价值，就果断的放弃。遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。
　　有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常必要的。要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人，通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？
　　2）摆脱按照压力做决策
　　有的领导，喜欢刷存在感，无论有什么问题，自己总要冲上去，所有的决策要自己做，别人做的不喜欢，这样导致除了任何问题，都报告过来。于是就非常忙，压力也非常大。
　　每天自己的时间安排是根据压力大小来的，压力大的，放后面，压力小的先做，实在没有办法了，拍个脑袋，做了决定，这样做出的决定，总是会有思虑不周的。如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分将决策转化为行动的过程。
　　按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将不肯做任何决定。因为多做多错，不做无错啊。
　　因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
　　3）决定优先次序的重要原则
　　当我们做决策的时候，如果决定优先次序呢？这里面有四条原则，每条都与勇气密切相关
　　第一，重将来而不重过去，过去已经过去，沉没成本不要在考虑，而应该考虑将来。
　　第二，重视机会，不能只看到困难，不能只看到困难，你解决了困难，别人没有办法解决，你的机会就来了。
　　第三，选择自己的方向，而不盲从，有自己的想法，而不是盲从，一窝蜂涌上来，要么竞争激烈，要么时机已过，没有机会了。
　　第四，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
　　4）以产出作为第一目标，没有产出就是浪费时间
　　做任何的事情，要考虑产出，如果没有产出，就是浪费时间，这里的产出指的是对于公司是有贡献的。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
　　可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。他们强调自己负责的部门，管理的员工，而不是为公司做的贡献。
　　直接成果，就是绩效，企业里，销售和利润是直接成果，在医院，直接成果是对于病人的护理和治疗。有些时候也不明显，例如某银行代理部的新任经理发现该部可以成为银行的推销员。必须确认自己的直接成果，否则别想任何成果，应该的国营航空公司，即使企业，又是国家政策和维护英联邦团结的工具，还是英国航空工业生存和发展的资金来源。
　　树立新的价值观，及对这些价值观的重新确认。一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
　　培养和开发明天所需的人才，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
　　有成果，有产出，排到前面，而不是根据压力来决定要做什么。
　　这么多的东西
　　4做好时间管理
　　时间管理是一个重要的技能，在事情不多的时候，没有时间管理的概念，只要有事情，我就做，当事情多起来以后，就需要管理自己的时间，才能让时间搞定。
　　时间管理经历过四代：
　　第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。第一代的时间管理理论丝毫没有优先的观念。
　　第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。第二代时间管理自制力增强了，能够未雨绸缪，不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分。他们很少有重大成就，总是受到计划的限制。
　　第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。（过分强调效率，把时间绷得死死的，反而会产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外惊喜的机会。）第三代时间管理则大有进步，讲究理清价值观与认定目标。可惜，拘泥于逐日规划行事，视野不够开阔，难免因小失大。第一、三类事务往往占去所有的时间，这是第三代理论最严重的缺失。
　　第四代理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定时间管理这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。第四代理论便在旧有基础上，开创新局面。以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成。
　　1）把要做的事情进行分类
　　根据紧急和重要的原则，对于事情进行分类，我们可以看到四个象限，对于不同的象限，有不同的处理方法。
　　2）使用第四代时间管理方式精力管理
　　第四代时间管理，首先考虑的是你这个人，人的精力是有限，于是要把有限的精力分配到各种事情上去。
　　那应该如何分配呢？
　　首先，它以原则为基础，切实地创造出一个核心模式，让你能够在一个更大的范围内分配自己的时间，看清楚什么是真正重要的和有效的。
　　其次，它接受你内心良知的指导。这种方法让你有机会更好地安排自己的生活，并且最大限度地同你既定的价值观保持一致。
　　再次，这种方法确认了你的个人使命，包括价值观和长期目标。
　　再次，这种方法帮助你明确自己的角色，平衡自己生活中的各个方面。
　　最后，这种方法以一个星期为单位计划生活（需要的时候可以对每天的安排作适当的调整），这让你拥有了更广阔的视野，不必局限于短暂的一天时间。
　　3）不同象限的事情，做不同的处理。
　　第一类事务既紧急又重要，需要立即处理，通常被称为危机或问题，如果这个象限的任务过多，则会疲于奔命，然后记住第四象限来逃避现实，这样大部分的经理处理危机上
　　第一类事物太多，就是按照压力来做事，做决策，这个处理肯定是要处理，但是正确的做法是通过做好第二象限的事物，来避免出现第一象限的事物。
　　第二象限是我们需要重点关注，主要做的事情，这里需要花大部分的时间，也需要大块的时间，也是产出最大的事物。
　　而第三第四象限，不能花太多的时间，如果花了太多的时间，自己过得舒服，没有产出，最终都会被淘汰，而且是不负责任的。
　　在时间管理领域称之为帕雷托原则（ParetoPrinciple），以20的活动取得80的成果。在这里，就是做好第二象限的事物，才能以20的活动，取得80的成果。
　　这个分类看着简单，理解起来也是很容易，但是做起来是非常难，人都是有惰性，只要被惰性占领了，那都会只愿意做第三第四象限的事情，简单，容易，而且给自己以借口。
　　而第一象限事情，让自己看起来很重要，可以到处刷存在感，是可以给人带来快感，于是很多人沉迷其中，用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。
　　第二象限的事情复杂而且重要，做起来阻力重重，要拿得起做，是非常困难的，所以在意识上要认识到，每天在精力最好的时候，留下来做这一块。
　　要做好这样，需要勇敢说不和授权，你才能有时间做重要的事情。
　　教育和时间管理理念有吸引力的学生展示时钟
　　5勇于说不
　　要减少自身的事物，要对于不重要的事物勇敢说不。
　　古典的《跃迁》里面提到，三种世代的溺水者
　　第一种时代溺水者，无法掌握自己注意力的人，现在有各种各样的干扰，社交网络，视频，知识可以从外面获取，注意力却必须内在拥有，你需要调用内在注意力抓取只是。如果你无法驯服注意力的能力，你的时间，思维都会被完全打碎，也就坐不了事了。
　　第二种时代溺水者，无法过滤信息，找不到重点
　　对于各种信息，需要过滤出重点来，对于一段话，哪里是重点，有什么观点，如何判断真伪，这些都需要有自己的思考能力，而思考能力，需要有决断力。
　　第三种时代溺水者，不理解系统，无法陌生人联机写作的人
　　在现在这个时代，有海量的信息，需要与一群陌生人一起协作，利用互联网的知识一起协作。
　　我们不希望成为第一种时代溺水者，这就需要我们对于不重要的事物说不。有时可能是拒绝生活中紧急的事情，甚至是很重要的事。但是即使它们还不错，却会阻碍你把其他事情做到最好。
　　你对待时间和要事的方式决定了你怎么利用时间。如果你的要事基于原则，那么它们就会入心入脑，你会乐于把时间花在第二类事务上。
　　6高效能的秘诀授权
　　其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。
　　管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。
　　授权分为两种模式
　　1）指令型授权：指令型授权是让别人去做这个，去做那个，做完告诉我。就工作方法的每一步进行详细的指导，如果使用这种授权，领导还是要换很多时间。
　　2）责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。
　　第一，预期成果双方都要明确并理解最终的结果。要以结果，而不是以方法为中心。
　　第二，指导方针确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。
　　第三，可用资源告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。
　　第四，责任归属制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
　　第五，明确奖惩明确告知评估后的结果好的和不好的包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。
　　信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。
　　这是一种关于授权的全新思维定式，它改变了人际关系的性质：因为分得工作的人成为自己的老板，受自己内心良知的指引，努力兑现自己的诺言，达到既定的目标。同时，这种方法还能释放其创造能力，激励他在正确原则的基础上尽一切可能达到既定的目标。
　　这种授权方式，刚开始的时候，效率会降低，会出错，要填坑，但是员工成长以后，效率上来了，管理者就轻松了，释放出来的时间，可以做更多的事情。
　　商人倚着桌子向同事讲话，对着镜头微笑
　　7写在最后
　　歌德说过：重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。
　　员工升职以后，不是事情变多了，而且变复杂了，这个时候，需要对于自己的时间，精力进行一个分配，把自己的时间投入到最能产出的地方。要做到这一点，需要做到要事第一，分清楚事情的重要性，对于不重要的事情，说不，或者授权，对于重要的事情，投入最多时间，才有最大的产出。
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