中国人的管理逻辑

　　当你习惯于信任周围的亲朋好友，而不习惯信任陌生的外人时，你就无法超越手工作坊式的局限，从而无法走上建立大型组织之路。
　　当你习惯于控制命令式的个人统治，而不习惯制度化的组织管理时，你就无法摆脱组织依赖个人的局面，从而无法实现组织的基业常青。
　　这就是来自组织管理逻辑的价值不懂组织管理并不妨碍赚钱，但却会严重阻碍企业组织的基业长青。
　　重视人脉资源胜过组织竞争
　　现代企业组织的利润来源，是来自于准确认知顾客的组织竞争能力。但是，中国传统商业利润是发生在人与人之间、而不是出现在组织与顾客之间。
　　被深度误解的诚信为本商业古训
　　在中国传统的商帮晋商中，曾广泛流传一个诚信故事：当年，一位货主在晋商店铺中寄存了一批货物，因种种原因而多年未取走按照现代企业管理法律合同条款而言，此事如果就此结束，既不存在欺诈问题，也不存在诚信的问题。但是，这位晋商却认为这是不诚信的行为。他千方百计地寻找这位货主的后代，若干年后，终于找到了这批货物主人的儿子，并把这批货物亲手交给了他。直到这时，中国传统商人所认为的诚信才真正得已实现。
　　从这个故事中，我们发现，中国传统商业的诚信为本原则，并非是遵循纯粹意义上的商业契约原则，而是遵守人际关系交往中的社会道德原则。对于中国传统商人来说，仅仅遵守市场交易商业原则的底线，并非是他们眼里的诚信，只有而且必须超越这个商业底线，进入到道德原则领域来衡量诚信，才算是中国传统商人眼里诚信为本的本意。
　　借用梁启超先生公德与私德的区分法，中国传统商业所恪守的诚信为本原则，遵循的是人格信任的私德，并非社会秩序的公德。
　　传统诚信是熟人网络的游戏规则
　　为什么在今天看起来非常危险、极具不确定因素的人格信任，却给中国传统的商人和商帮带来了滚滚财源？
　　中国传统社会是一个以农业经济为主流而非商业经济为主流的社会，农业时代的竞争往往是围绕土地、财富和权力展开的。不入流的商人和商业始终处在社会的边缘状态。竞争主体的不平等性、竞争秩序的紊乱性和竞争结果的非建设性，导致了官商勾结、权力寻租的泛滥，商业机会主义的丛生。
　　在这种表面上看似混乱、无序、非理性的商业竞争中，其实隐藏着一种商业竞争的秩序、标准或原则，那就是必须成为熟人。在这样的熟人网络里，冷冰冰的、法律意义上的契约关系，并不会给中国传统商人带来滚滚利润。只有投入极大的情感因素，真心真诚地结交朋友，最终达到高度的人格信任，才会因此而声誉鹊起、财源滚滚。
　　商业利润来自道德回报的有效性，是基于中国传统社会的相对封闭性。一旦封闭的环境被打破，道德的强大效力也就随之失去或是大打折扣。中国人从诚信道义出发、又归于商业诚信声誉的结果，也形成了中国人独特的市场交易循环，从而演绎出了一套完整的企业道德伦理建设的体系和方法。
　　个人财富与组织利润并不是一回事
　　一个中国特有的商业现象，被忽视了一个创造了巨额财富的伟大商人，与其所领导的企业的规模、产品、影响力，常常不匹配，甚至形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，然而，我们所看到的企业产品，仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药；即使是今天的华人首富李嘉诚先生，以上百亿美元的个人财富，与比尔盖茨同列《福布斯》全球富豪榜，但我们却看不到与之匹配的企业规模、产品、影响力。
　　在这个独特的中国商业现象的背后，我们所看到的依旧是沿承下来的传统商机意识，即企业组织的利润并不是来自惟一的源泉顾客，而是来自于人际关系、资源占有、情感投资等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源，看起来是那么的复杂，但其本质依旧是传统商人的哪里有利润，就往哪里走。
　　正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在商人与客户的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于熟人网络商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向陌生人的世界，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。
　　最高管理者内圣外王
　　当100多年前的西方企业开始思考谁是最适合于管理企业组织的人时，中国传统商业、企业管理思考的却是如何让一个管理者符合‘内圣外王、德才兼备’的标准？
　　沿承至今的内圣外王制度安排
　　从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度；另一个层面是组织内部的各种规章。其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。
　　现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度，几乎是可不想像的事情。但这样不可想像的事情，却在中国发生了。原因只有一个，即：中国2000年来的各类组织管理，一直遵循着内圣外王的制度安排，几乎没有例外。
　　从组织管理角度来看，盛德大业和内圣外王是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径，即：只有盛德才能成就大业；只有成为内圣才能外王。用现代组织管理语言来说，这是典型的组织制度安排。
　　我们很容易就能发现，在内圣外王的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据内圣原理，衍生出了禅让制，即内圣的主动让贤。圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代的延续下去，以此作为组织管理基业长青的重要手段。
　　那么，假如管理者不合格，应该怎么办？中国传统管理给出的答案是：造反！因为暴君逆子人人得而诛之。在中国的历史进程上，众多农民的起义或造反的行为，都是受到赞颂的正面行为。而中国的组织管理历程，也就在这样推翻暴君，期待圣人的循环往复中螺旋式的前进。
　　没有了制度化的组织监督制约机制，中国人如何监督管理者呢？因为管理者被设定为是品德高尚、胸怀宽广之人，所以，纳谏成为了最主要的所谓监督手段。事实上，即使是在今天的中国各类组织管理中，也有着浓重的期待着管理者能够听取意见、择善而从的习惯。
　　得民心者得天下的因果逻辑
　　在中国的各类组织管理历史上，最长久、最优秀的组织，从来都不是制度最规范、管理最严厉的组织，而总是表现为依赖权威魅力、矛盾缓和、人人自觉勤奋工作的组织形态。这是得民心者得天下的管理逻辑。
　　在今天的中国企业组织里，组织成员对于管理者的抱怨、责难、不满，常常表现为对现代组织制度、治理结构的强烈呼唤这只是一个假象。事实上，被管理者其实是在抱怨组织管理者缺乏内圣品质，而并不是在抱怨内圣外王组织制度本身。一个基本的管理常识是：制度管理只能创造一个公平的机制，但却无法造就出被管理者所期待的内圣。假如通过现代企业制度产生出来的领导人，依旧达不到他们心中的理想要求，他们依然会不停的抱怨、责难、不满。因此，与其说组织成员是在强烈的呼唤制度管理，还不如说是呼唤管理者成为令人信服的内圣。
　　个人基业常青与组织基业常青
　　统治与管理，并不是一回事。个人统治的目的，是为了实现个人事业的基业常青；而组织管理的目的，是为了实现组织事业的基业常青。
　　现代组织管理的本质，是结束管理者个人的事业常青，从而实现组织的事业常青。但是，中国传统内圣外王组织制度安排的本质，却并不是为了实现组织的基业长青，而是为了实现个人统治组织的基业长青。或者说，他们所关心的组织自身的基业常青，需要一个特定条件，即：必须以确保个人的权威地位为前提。
　　因此，在中国的现实组织管理中，内圣修炼往往成为了人情练达的代名词，这意味着人情练达本身就是一种重要的管理能力，因此，对于一个中国的企业管理者来说，最重要是练好如何做人的功夫。这些修炼出来的所谓能力，既不面向组织目标、效益，也不面向组织效率、绩效，而是地地道道的处理人际关系、维护个人地位的能力。
　　正是因为如此，我们才看到：现代企业制度的制衡作用，非但没有阻止中国传统人治管理的弊端，反而衍生出了更激烈的管理控制权的争夺保卫战，甚至于企业组织的效率与效益，还不如实施制度管理前的人治管理时代，其原因就是现代企业组织制度或称治理结构，严重剥夺了统治者的控制权，制造出了统治者个人权利与统治的危机。这不但使得组织内部的分工、授权、扩张，成为了一种奢望，而且使得组织外部的合资、合作、重组，也变得困难重重。
　　个体的特殊与制度的特殊
　　中国传统商业组织认为管理的对象是人，而每一个人都是与众不同的特殊个体，因此。遵循因人、因时、因事区别对待的特殊性管理，其结果就是以蔑视组织制度规章为代价。
　　管理人与管理组织并不是一回事
　　管理人与管理组织，并不是一回事。但是，当中国传统管理将二者混为一谈时，就意味着组织功能被忽视了。事实上，中国人对于组织缺乏起码的尊重。
　　究竟是尊重组织还是尊重人？成为了中、西方之间关于企业管理最重要的分界线。当企业组织发生危机时，西方最普遍的做法通常就是裁员裁员常常被理解为是降低成本以度过危机。当中国的企业遭遇危机时，做法与西方恰恰相反，中国人认为，人比组织重要得多！不依靠人的团结一致、反而裁减人，岂不是自毁长城？！
　　管理人与管理组织，造就了截然不同的管理因果逻辑关系。当管理对象被确定为组织时，企业的未来方向就来自组织战略设计的贡献；而当管理对象被确认为人时，企业的未来方向就成为了来自企业家个人智慧的贡献。同样，基于组织角度的管理认识，企业效率是来自于各种成本、流程、标准等设计上的贡献；而基于人的角度的管理认识，企业效率就成为了来自榜样力量、无私奉献等精神层面的贡献。更深刻的差别，则是来自于对企业组织原则的认识当中国传统管理认为管理就是管人时，企业组织的最高管理原则，就脱离了追求企业最大利润、最优效率的原则，而是成为了企业稳定、人际和谐的温和的道德主义原则。
　　由轻视组织到蔑视制度
　　中国传统的商业、企业管理缺乏对组织基本的尊重，带来的直接后果就是蔑视制度。
　　尊重组织就意味着必须首先尊重制度，因为制度是一个正式组织的成熟标志。中国传统的商业或企业组织管理，从不缺少组织内部的制度规章家有家法、店有店规。我们今天能看到的中国传统老字号的店规，不但规定得非常详尽，而且惩罚措施也非常严厉，但是，他们却并不会对违反规定者，一视同仁地严格执行惩罚，而是视具体情况而定。
　　假如一个员工偷窃了自己店里的东西，应该如何处置呢？按照组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么做：在一个描写中国老字号全聚德的电视剧里，老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅，并没有采取制度规定的开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。就这样，一个组织内部的内贼，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的英雄。这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。
　　仅仅就这个独立的事件本身来说，我们不得不为中国人聪慧的计谋式管理叫好：既警告了大师傅、又保全了他的面子，同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩，可谓一石三鸟。仅就这个事实的结果来看，中国人完全有理由嘲笑和蔑视制度，因为这样做的效率和效果，远比简单的开除更好。
　　从表面上看，中国传统商业的嘲笑和蔑视制度管理，是因为在中国的商业历史上，一直缺乏大型商业或企业组织。但事实上，更为深刻的社会原因，则是来自于中国传统文化对于人与事关系的认识理解上按照中国传统文化的理解，处理任何事情，都需要讲究情、理、法三者之间的均衡。中国传统商业、企业组织管理，为了适应个体的特殊性、差异性，而在情、理、法之间寻找均衡点的区别对待法，其结果就必须是以蔑视制度规章为代价。
　　正式组织里的非正式组织
　　在中国的各类组织管理中，制度规章设计的结尾处，总要添加一句其他特殊情况，另行处理等类似字样。与其说这是为制度管理开了一道后门，还不如说是制度管理向礼制管理的妥协。
　　这个现象背后的实质是，中国传统的商业或企业组织里，非正式组织繁多。中国传统商业、企业组织的规章制度，之所以屡屡被违反和突破界限，最重要的原因就是因为特殊身份和特殊群体的存在这些特殊的个体或群体，存在着某种特殊性，所以当他们违规时，就可以从轻发落甚至是免予处罚。
　　这导致了中国企业一个特殊的管理现象出现，即：组织里的非正式组织，已经不是在无形中被动形成，而是成为了一种主动创建当一个管理者提拔干部时，他并不会仅仅依据业绩能力来选择，而会首先考虑对自己忠诚可靠的人，由此加大自己在组织里的权威和对抗制度的力量，而被提拔者也总是公开宣称或是默认我是某某的人。所以，在中国的各类组织里创造非正式组织，总是显得非常轻松和易如反掌。
　　这让我们看到了制度本身的脆弱性。中国商业或企业组织的制度成熟过程，往往并不遵循从制度形式主义到制度实用功能的过程，而是随着时间流逝和组织的成熟，逐渐演绎成了正式制度与潜规则齐头并进、同时成熟的局面。
　　稳定和谐大于效率绩效
　　效率是现代企业组织管理永恒的主题。现代企业组织认为效率来自竞争淘汰，因此，淘汰、取代和流动成为了效率管理的关键词。但是，中国传统商业、企业组织管理，却认为效率来自稳定和谐，甚至于不知道效率为何物？！
　　组织效率来源的根本性差异
　　100多年来，在中国人的眼里，凡是取得商业成功的优秀企业，从来都不是制度最完善、流程最科学、效率最大化的企业，而是组织凝聚力最强大的企业！换句话说，中国人认为组织的稳定性，要比组织的效率性重要得多；没有组织的高度稳定，也就没有中国人眼里的所谓组织效率；而组织稳定的最高境界，就是组织处在和谐的状态。
　　在百年现代西方企业组织管理历程中，从早期泰勒的科学管理，一直到今天哈默的流程再造，无人能够逃出西方经济学的鼻祖亚当斯密的分工说。但百年中国商业、企业组织管理的历程，却延续了愚公移山所隐喻的精神动力说，榜样力量、积极主动、大公无私等词语，是中国企业组织最经典的效率实现语言。
　　中国人相信，只有大家心往一处想、劲往一处使，那么美好高效的组织必然会出现。正是依据这种只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间的逻辑思维，百年中国商业、企业组织的管理，走向了一条与科学理性截然相反的管理之路，即以挖掘、鼓动、激励个人的无私奉献精神为主旨，通过每一个个人、个体的积极主动奉献工作，达到组织系统性、整体性的效率出现；而每一个个人、个体，只有在放弃了自私自利的利己主义，遵循利他主义的原则，才有可能出现积极主动、无私奉献的精神与行为。
　　稳定和谐的中国组织管理最高原则
　　一个典型的西方企业组织，它的组织管理最高原则就是实现最高效率和效益；但一个典型的中国企业组织，它的组织管理最高目标却是组织高度稳定、和谐。
　　事实上，对于中国传统组织管理来说，轻视甚至是蔑视效率，是因为它所遵循的组织管理最高原则，本来就不是组织的效率最大化而是稳定和谐最大化。对于中国人来说，没有组织的稳定，就没有组织的一切，这是一种管理上的因果逻辑。
　　稳定原则下的组织运行机制，就是高度的集权组织结构。或者说，高度集权的组织结构，是为组织稳定而特别设置的。所以，千百年来，中国组织管理的头号难题，是如何实现个人价值观与组织价值观的一致性人海战术、高度集权、集体主义精神等，都是非常典型的中国传统的组织管理模式。事实上，百年中国的商业、企业组织管理，一直围绕着个人价值观与组织价值观的高度统一进行。在西方人看来，组织的混乱来自于组织结构、流程、职责的混乱不清，所以他们才把组织像切肉片一样的切割成分工、层次和流程。但中国人却认为组织的混乱并不在于组织形式和程序的混乱，而是在于人的价值观的混乱，西方这种割裂组织的做法，正是中国人力图避免的。
　　规模膨胀是组织稳定付出的代价
　　很显然，中国传统商业或企业组织管理，为了追求组织的超级稳定和谐，也为此付出了组织规模膨胀、效率低下的沉重代价。
　　一个显见的事实是：同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织，中国企业的规模，总是比西方企业规模大得多。在上个世纪90年代，中国企业的组织规模边界，早已不限于赢利性的生产经营领域，而是延伸到了创建自属的、非赢利性的学校、医院、食堂、浴池、幼儿园等领域虽然这与中国政府的国家制度和政策密切相关，但从企业组织管理的角度看，中国的企业组织创办与生产毫不相干的学校、医院、幼儿园，其隐含着的潜台词是说：当你一切的个人生活都必须依赖组织时，你对组织的信任和依赖也就达到了极限；而这种个人依赖组织的极限，恰恰正是实现了组织所期望的高度稳定目标。
　　中国企业组织的规模不当，它的基本认知逻辑是：个人对于组织的依赖程度越强，组织的凝聚力和稳定性就越高；而个人对于组织依赖的程度，取决于组织提供给个人的物质与精神保证显然，这是来自组织稳定的管理逻辑认知。
　　人对于组织归属感的期待
　　追求组织稳定并不是一件容易的事情，它需要组织成员的配合中国人普遍存在的对于组织归属感的期待，使得组织稳定变得容易起来。
　　也许，在世界上再也没有哪一个国家的企业组织成员，像中国的企业组织成员一样如此强烈的需要组织归属感了。在中国，即使是企业组织里最底层的员工，都不会仅仅把自己视为简单的用劳动换取酬劳的人。事实上，在他们的潜在意识里，总是将组织当作家。假如组织没有期待中的那样完美无缺，假如组织管理者没有达到想像中的德才兼备的理想标准，那么，抱怨、抵触和偷懒便会接踵而来。
　　与日本企业的终生雇佣制不同的是，日本企业雇员自愿将自己的前途是与公司的前途紧密联系在一起，并无条件地为之献身；而中国企业的员工却有着前置条件，即如果企业组织及其管理者被认可，那么，真诚的奉献精神便会产生，但如果管理者不被认可，那么，主动的偷懒行为就会出现。
　　很显然，企业的业绩、待遇和前景，解决不了中国人心中留存的组织归属感的需求合法还要合理的管理、和谐稳定的人际关系、管理者率先垂范的工作精神，都会成为组织成员抱怨和指责的对象。