孔门后人的创业四部曲创业者必读

　　文李夜
　　现在，再也没有人说孔令博是曲阜孔门后人、北大团委干部了。
　　这些身份很重要，但代表着过去，也不是他身上最动人的东西。他最动人的东西是12年的失败之后站起，再周旋于泥泞之间；是他创业12年来的复盘，于失败中反思，于顺境中复盘。他用12年给自己树立了一个新身份创业者，建立了一家营收过亿、估值数十亿元的企业奥琦玮。
　　将时针拨回到12年前，2006年是孔令博人生中的大年。
　　这一年里，他结婚、离职、创业，办完了好几件人生大事。问及当时创业的原因，他说了一句让人记忆犹新的话，就算要饭，我至少也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。这段话，至今躺在当年的会议纪要里。宣武区，却在2010年被撤销了。
　　现在，孔令博在奥琦玮扮演的角色，是一个探索者，也是一个泥瓦工。探索者，重新确立新的B2B领域产品设计路线前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一；设立奖惩机制，和员工的传统职业习惯作斗争。泥瓦工，添砖加瓦，设立产品CEO制及其配套机制、搭建公司的支撑体系（财务体系、人力体系、行政体系）。
　　企业服务是一个比较苦逼的行业，既然已经选了，我们就要沉下心来，不去追求三五年放一个炮仗，要用十年磨一剑、十五年磨一剑的精神去拼一个新高度。等到2022年，做成一个世界级的SaaS软件公司，也对得起自己创业了。
　　1一次脱离现实的理想主义尝试
　　说出在宣武还是海淀要饭的时候，是2006年底。在此之前，孔令博经历了塔里木河边的边走边谈、出租屋里的喝酒聊创业。
　　塔里木河，望着悠悠碧水，他问同行领导，咱们是不是活在自己的世界里？离开北大，咱们好像什么都不是。之所以说出这番话，是因为每每见人，介绍他的常用语便是，这是我们的团委书记、孔子的第多少代后人。
　　当时的孔令博，犯了创投圈的大忌为了创业而创业。他也承认，确实没想好要干什么。果不其然，他和另外三个合伙人做了很多零散的小项目，比如能发光的T恤、会跑的闹钟、1GB内存的MP3墨镜、供老师上课使用的演示笔等等。
　　不过，孔令博对这一年评价挺高的，我们对IT的整个商业化的运作方向，积累了特别多的一手经验。蒙眼狂奔了一年之后，2008年，四人冷静下来，决定从2007年做所做的项目中，总结和抽象出一个发展方向。机缘巧合之下，他们放弃了随身导游、数码相框等项目，决定做电子菜单，把用了几千年的纸制菜谱替换掉，也是很牛逼的。
　　电子菜单是一个便携式终端，顾客一点击，就能看到餐厅内所有菜品的照片、原料、价格甚至营养成分。经过服务员确认，所点菜单可以通过WiFi网络传输到前台的服务器和厨房的电脑中，顾客还可以实时追踪进度，或者玩玩电子菜单上的游戏、听听里面存储的歌曲。手工点菜的传统流程全部信息化了。
　　2008年5月初，初代电子菜单被拿到北大的艺园餐厅试用，用户的接受度很高，好评一片。央视的《第一时间》和《全球资讯》还专门报道了这款产品，播后第二天，就有几百个电话打来要求做代理。
　　这，也为后来的败局埋下伏笔。我们忽略了教育消费者的过程。北大是一个特殊场所，人们看到一个新鲜东西，会认真学习使用。到社会餐厅里点单，你给我一个没见过的电子菜单，我就会直接拒绝掉了。这是事后复盘，但那时的孔令博有点膨胀，完全意识不到这一点。
　　电子菜单被央视报道后，一年内获得2700多万元的融资。奥琦玮提出了一个更加宏大、清晰的定位做一个餐饮行业的分众传媒，人均消费500块钱的饭店，就推宝马广告；人均消费50、60块钱的，就推低端的汽车模型。投资人也认可了这一定位。孔令博将2007年做项目赚的钱，再加上最新融资都投了进去。
　　钱大多花在了研发和硬件上。当时，一台电子菜单形似iPad，装有可拆卸电池，可磁吸式充电。很精致，但成本要2000多块。截至2011年底，奥琦玮团队一口气送出了1万多台（2005年，分众传媒在纳斯达克上市时只有29000多个屏）。他们，完全没有想到产品免费送出去之后，用户没有养成使用习惯怎么办？没人用，无法通过付费广告变现怎么办？
　　没有想到的，都变成了坑，让孔令博他们跌了一个大跟头。2011年，他们把钱全部亏完了。这事情挺讽刺的。以前没钱的时候，我们把公司做起来了，后来有钱了，把公司做没了。
　　2011年底，孔令博和创始团队进行了一次深刻地复盘。孔令博给这次失败归因为团队沉浸在自己的幻想当中，没有以商业现实来作为自己评判一件事情的依据。他，得到了两条重要的教训：第一，创业者所面对的目标客户是不是具备了需求成熟度、使用习惯以及需求强度；第二，创业团队的能力，如果你不具备，创业很难成功。
　　现在看来，这是一次理工男引领市场需求的尝试，也是一次满怀诚意的失败。经此，孔令博变得敬畏市场，成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者，其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下，顺势而为，做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。
　　2全面转型
　　2011年底，奥琦玮办公室，孔令博和投资人代表围坐在一张办公桌上。现场气氛，有点沉重。毕竟，这是一个讨论如何为失败善后的会议。
　　孔令博首先开口，选择直接摊牌，大家如果认可我们，请继续做我们的股东。如果不认可，也请给我1年时间，我把钱还给你们，另外附加10的利息。最后，两个投资人选择退出。一个机构、三个投资人选择继续跟随。
　　孔令博选择对员工坦诚困境，告诉他们留去自由，但留下的绝不拖欠工资。最后，有一半人选择留下。在采访中，孔令博表示，到今天为止，奥琦玮从来没有迟发过一天工资。我觉得不应该像老一辈一样，几个月不发工资，大家同仇敌忾。新的一代创业者，谁创的业，谁就应该肩负最大的责任，而不是让你的员工承受损失。
　　创业五年，奥琦玮又回到了原点，继续接外包项目还钱。2012年底，还清了所有外债。对工科男来说，挣钱不是什么问题。干点苦力活不就完了嘛。不过，需要指出的是，还债是因为欠钱不多，在孔令博团队的承受范围内。而且孔令博，也不想将来成功名就之后，被人拿曾亏过投资人的钱说事。
　　2012年底，奥琦玮全面转型，选择做企业服务。这个念头，来自孔令博在北大和做电子菜单的经历。他意识到，未来中国的餐饮企业一定会向连锁化方向发展，连锁的规模将越来越大，必然需要管理、需要IT系统。软件是服务于管理的，一个企业没有管理需求，软件是没有价值的。这一点，导致我们进入到企业级服务中更深的垂直领域。
　　确定为连锁餐饮企业提供软件服务后，奥琦玮决定先不融资，把自己养活起来。这个决定来自上一次创业的教训，我们希望走一条自己的路，不活在融资的泡沫里。
　　从2012年底开始，奥琦玮专注做产品，而且坚持客户一定要付费。20132014年度，奥琦玮苦练内功两年，打磨产品，打单子。期间，奥琦玮的产品覆盖了几千个门店。云海肴、将太无二、嘉和一品等也从小到大，伴随它一起成长。
　　2014年底，红杉资本中国基金董事总经理翟佳结识了孔令博，双方聊了奥琦玮是怎么一步步走过来的，以及孔令博如何看企业服务。彼时，奥琦玮已是红杉中国投资的两家餐饮企业共同的IT系统提供商。
　　2014年底，奥琦玮完成了由红杉中国投资的A轮融资，孔令博回忆说：那时，我们对行业的认知也成熟了，对管理有一些感觉。引入优质投资方，可以加速公司发展。
　　2015年上半年，同为红杉中国成员企业，美团王慧文专门来了一趟奥琦玮，看了他们的产品，觉得产品线健全、客户质量优质。回去之后，美团就决定投资奥琦玮B轮，投后估值7个多亿（元）。红杉中国，也跟投了这一轮。
　　一切看似会顺风顺水地发展下去，然而变故又一次不期而至。
　　2015年下半年，奥琦玮的客户抱怨开始激增，比如用户体验不好、数字对不上等。做企业级服务，如果没有服务过1000家门店，就永远不知道1000家门店管什么。随着客户越来越多、体量越来越大，奥琦玮一直在给产品做加法，往系统里堆功能，就跟盖房子一样，修修补补，修到足够高的时候，塌了。
　　当时，孔令博很痛苦，觉得公司要死了。在企业级服务领域，没有了口碑，就什么都没有了。因为没人买你的产品了，手里有再多现金也是死了。与其耗死，不如主动壮士断臂。孔令博决定，停售所有产品。
　　3并购
　　停售之后，下一步怎么办？
　　孔令博做的第一件事是研究。他拿出做学问的劲头，仔细研究了国内外软件企业。他发现一个问题国内软件公司喜欢做一套大产品，恨不得里面包含所有的功能模块。国外的软件公司正相反，它们把大一统的产品打散，做成一个个独立的产品线，用一个个不同的产品去满足用户的需求。
　　大产品，适合政府工业项目、军工项目、国有企业项目。国内软件公司的收入，也大多来源于此。不过，它们的收入比较平稳，不像国外的公司比如Workday，在2015年成立后，在几年时间里，就实现了10多亿美金收入的跨越。产品思路的不同，决定了国内外软件公司发展的不同。
　　孔令博决定全面向先进看齐，提出了新的研发思想前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一，大胆分拆原先的大产品。
　　第二件事，并购。
　　并购的直接原因是奥琦玮停售了所有的产品，失去了大半的营收。如果不想办法补救的话，收入下滑难以避免。为了填补研发窗口期，孔令博决定以投资换时间，并购一些区域型的软件公司，卖它们的产品，为奥琦玮下一代产品留出时间。
　　并购点评微生活，是奥琦玮公司的一个大事件。
　　2015年底，奥琦玮从大众点评手中收购了点评微生活。最初，大众点评想把点评微生活卖给天财商龙。但是点评微生活团队没和天财商龙谈拢，坚决不去。后来，在大众点评的推动下，点评微生活跟奥琦玮擦出了火花。孔令博也乐成好事，便将其收购过来。2017年，点评微生活独立融资3200万元，立志成为帮助连锁餐饮企业实现新零售转型的引领者。
　　20162017年度，奥琦玮又连续出手，并购了一系列产品。在其官网上，点评微生活、餐行健、喰食云、天子星、轩亚、祥云等产品赫然在列。这两年，我们完成了产品转型，同时保持收入不下滑。2014年，红杉中国投我们的时候，只有800多万的收入。今年，奥琦玮的营收要过3亿元。
　　第三件事，设立产品CEO制度。
　　产品CEO制度是奥琦玮的运营机制。当孔令博分拆产品、并购竞品时，他想找到一个能够弥补自己时间有限、精力有限的运营机制。随着产品越来越多，他又没有三头六臂、也不可能7x24小时连轴转，全公司几百号人，什么事都找我，公司就废掉了。
　　产品CEO制度的核心有二，一是激励，二是分权。激励有三，当独立产品线实现盈亏平衡，可以拿到40的分红权，当月可分；当产品线实现投资平衡，奥琦玮帮助该团队成立控股子公司，并向团队释放比例不等的股权；第三，子公司的营收，还可以置换奥琦玮的期权。
　　在推行过程中，孔令博发现授权解决不了一个人面对困难的能动性问题。即便授权，如果那个人没有勇气，就容易撤退。于是，在产品CEO制外，奥琦玮设置了CEO督导机制；后来，又补充了CEO培训体系。CEO的能力要培训，不是说能力不行就立马换人。没有问题的，通过培训补短板。我们还总结出一套顺口溜补短板，不代作，给时间，看结果。
　　CEO督导机制，也即奥琦玮的内审机制，包括事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩。它和职业经理人（产品线CEO）、孔令博本人构成了一个三角机制。CEO出了问题，不是我找他谈话，而是由内审团队谈话。他只要改了，一切OK。如果改不了，按照机制来办事。要么被淘汰，要么被降薪，让机制发挥效力。
　　孔令博希望，奥琦玮能内生出一套制度来，来帮助公司从人治走向法治。现在，他刻意避免跟团队CEO单独聚会、吃饭。我不想仅靠关系拉拢团队。在新人培训课上，孔令博提到，我不在你们面前装老板，你们也不要在我面前装员工。大家都保持独立的空间，照章办事。
　　分权和激励，是一枚硬币的正反面。分权方面，除了把分红权、期权、股权全部释放出去外，孔令博还出让了分配权，让CEO决定资金、利润、资源怎么分。他觉得这是当老板能给的最大权利，只有把分配权交给CEO，他才是真正的CEO。要不然，他还是一个干活的人。
　　现在，各产品线的CEO从任命制改为举手制。这是为了进一步解决能动性问题。在孔令博看来，任命制，职业经理人还是觉得这是老板让我干的。但举手制不同，员工主动举手申请业务独立，写报告给战略督导委员会，并向其答辩。
　　第一次答辩，委员会成员提的问题很尖锐。我当时想，这帮家伙真不给面子，要把申请人直接就给拍回去了。第一个项目具有象征意义。我说，再给他一个机会，让他再修改一下，然后又修改了一次，答辩了一次，才立项过了。不过，被打击的人，证明自己的欲望特别强烈，你们说我不行，我非要做给你们看看。
　　迄今，奥琦玮有8条产品线。其中，点评微生活和天子星的年营收均能达到30005000万元，轩亚的收入则有50006000万元。不过，一些失败的项目也亏了几千万元。这是创新的代价，创新要敢于付出，否则永远都是靠我亲力亲为。公司，始终无法成为一个良性的发展平台。
　　4关系
　　最近，孔令博一直在思考怎么与战略合作伙伴、合作同盟更紧密地合作。另外，他还想着提升内部管理效率，给现有机制查缺补漏。不管喜欢与否，随着公司的体量增大、边界拓展，一个合格的创业者必须理顺内外关系，为企业营造出稳定的发展环境。
　　2017年，孔令博面临了一个艰难抉择：是站在美团对面，还是与其结成更大的战略同盟？事情的起因是美团收购了天之星，天之星是奥琦玮的竞品，已创办了25年。
　　双方选择坐下来，坦诚的交流，最终达成了共识：由奥琦玮收购天子星。奥琦玮和美团达成了更大的战略性共识。双方也划分了楚河汉界。奥琦玮，定位在连锁性客户领域里面，做企业内的效率服务；美团，基于小微，做企业间的效率服务、企业间的流量管理、财务管理。
　　外在关系，本质上，这是彼此创造价值的问题。创造价值，无非两个方面：我为别人贡献什么，别人为我贡献什么。为什么我们能跟美团达成一致？对于美团来讲，不管收入规模还是收入节奏，都不合算。还不如让我来把这块市场打下来，它能够腾出精力去应付更大的竞争。没有必要，再多出来一个战场。
　　对于比奥琦玮小一点的公司，也是如此。企服竞争多是无效竞争。伤敌一千，自损八百。做产品把竞争对手替换掉，也要花费很多精力和时间，也赚不了多少钱。与其这样，不如化市场竞争为体系内迭代。咱俩不要死打了，你也知道，我肯定比你有实力。这样的话，你别跟我打了，咱们直接联合起来，共同发展。
　　在采访中，孔令博多次提到因为处理外部关系，耽误了内部建设。原有团队效率不太高的团队，也没有再动。因为内部的一个管理优化，但会被外界解读为大问题，不利于我去跟外面的机构或者合作伙伴谈判。在内外关系的优先性上，他认为取得外在战略环境的成熟，比内部建设更加重要。没有一个稳定的外围战略环境，企业难逃被并购或者失败的命运。
　　2018年，理顺外部关系后，孔令博将重心放在中后台的搭建上。中后台的支撑很重要，支撑体系，决定你是一家卓越公司还是一家平常公司。目前，财务体系、人力体系已经搭建，今年突破的重点是行政体系。
　　孔令博表示，支撑体系远远没有大家想得那么简单，怎么强调也不为过。虽然企业都会搭建支撑体系，但没有清楚定位，往往会成为制约。为了规避这些问题，他的方法是挖最合适的牛逼人选。2018年，有普华永道工作背景的同事梳理了内部审计、规范财务；又从外部聘请了一位人力资源的资深人士，搭建绩效体系、目标体系、筛选和培养体系。
　　本来，行政体系2018年一季度就要完成，但是一直找不到合适的人，便耽搁了下来。没有办法，入职一个不合格的人更麻烦，还不如维持现状。着手搭建支撑体系，你会发现市面上没有那么多优秀人才。一个牛逼的公司里，真正有经验的那批人，是不可能离职的。因为支撑体系有其特殊性，是跟着公司一起成长起来的。
　　在上文提到，2022年，奥琦玮想要成为一个世界级的SaaS软件公司。如果没有相应的人才体系、组织结构体系支撑，这一战略只能是空中楼阁、镜中水月。
　　在孔令博看来，战略是实现目标的路径。一个企业从小到大的过程中，要不断提高自己的目标，用目标来反映创始人对外在商业的认知。实现目标的过程，是一个创始人不断制定战略的过程。制定战略的过程，是企业不断完善组织建设的过程。
　　一个企业在发展的早期，每个创始人都有发心（佛教语，指的是直心、深心、大悲心），或者说改变世界、想做出点什么东西来。但光有发心是没用的，发心不能当饭吃。企业的发展是靠创始人的执着、坚守去影响身边的人，通过实现一个又一个小目标，让身边的人越来越相信他，再通过成就感使企业变成行业龙头，这才是企业发展背后的基本逻辑。而不是反过来。今天，很多人本末倒置，老想着用使命、文化让员工玩命干，那怎么可能呢？我没见哪个企业是这么成长起来的，连阿里巴巴都不是。
　　其实，在孔令博的内心深处，他想要的更多，除了能够在SaaS领域做出新高度，还想摸索出具有中国特色的组织管理。他提到的是具有中国特色的组织管理，关键在于无创始人，外界不需要知道创始人是谁，靠的是一届届CEO把它干起来。
　　他把奥琦玮当作试验场，我们生于这样的时代，可以为这个目标奋斗。大家都是一个个独立的个体，在企业里面共同创造价值，按照机制来分配。在奥琦玮，现在，我负责整体的盘子，员工需要资源，我给他导入。如果有一天，人家能力比我强了，他来坐我的位置，这很正常。
　　作为奥琦玮的旗下品牌，喰星云同样聚焦SaaS领域，只是它专门针对餐饮行业的供应链。供应链对餐饮企业的重要性不言而喻，未来谁能建立起高效率的供应链，谁就有可能在餐饮竞争中胜出。奥琦玮喰星云CEO孟君将在黑马餐饮升级特训营解读餐饮供应链的核心要素、不同阶段餐饮企业如何运用供应链以及怎样实施供应链的现场管理。
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