产品经理请像创造者一样思考

　　做产品的有趣之一，就是在工作中除了能慢慢提高技能外，还能在工作倒逼的学习中，慢慢重塑或改变自己对这个世界的看法，发现一些以前发现不了的东西。
　　2016年7月，拼多多上线运营已经近一年，用户量已经破亿，并获得B轮1。1亿美元融资，IDG资本、腾讯、高榕资本领投。这个成绩对一个新产品来说，已经很牛逼了。
　　正常情况下产品经理都会注意到并进行不同程度的把玩研究，但当时我还没有入产品坑，思想觉悟并不是很高，所以对拼多多并不是很关注。
　　当拼多多的商品链接开始入侵并肆虐微信环境的时候，我也开始被朋友请求一起拼团，也算从用户角度体验过拼多多。当时比较深刻的感觉就是这产品怎么一股山寨味，界面山寨，商品也山寨，实在没兴趣用。用现在的话来讲，就是觉得好LOW。
　　不久，我就转岗成为一个产品经理了，对一些新的明星产品，还是会下载来研究研究的，只不过我当时还是个小白，能力实在有限，只能感叹一声：电商的山头早就已经被几个巨头占据了，做这样新的一个网站，卖这样的山寨商品，真的真的会有这么多人用？？
　　2018年7月的某天，我的朋友圈被一个热点新闻疯狂地刷屏了，拼多多上市了！8月，拼多多公布上市来首份财报，2Q营收同比增2489！！
　　这个经历，其实对我的固有的认知产生了巨大的冲击。我暗自反省，作为一个产品经理，我看待事情的角度太随意了点？反复思考下，便有了这篇文章。
　　角色转变，本质是思考模式的转变
　　我们每个人，在生活和工作中，都充当了不同的角色，而每个角色，都有它一定的思考模式和角度。必要时，我需要在特性的场合进行角色的切换，以更好的分析问题，达到目的。
　　回到上面拼多多的故事，当时我的反应，其实是作为一个使用者的反应。觉得LOW，是我作为使用者对产品的一种直观感受。与使用者对立的角色，是创造者，这两个角色，有着天然的截然不同的思维模式。
　　举个栗子：
　　使用者使用一款产品，想到的可能是这个东西挺好玩的、这是什么鬼？，这是一种很直接的感受，是一种自然的情绪，不需要大脑深度思考。
　　而创造者想的可能是我要怎么样才能让它好玩？、我要怎么样避免用户产生负面情绪？。
　　当创造者兼任使用者的时候，他想的可能就是这个东西为什么会让人觉得好玩？这里之所以设计成这样，是出于什么问题的让步决策？
　　这里，人物其实进行了一个角色的切换，由使用者转变成了创造者，所以思维模式也进行了一个转变。
　　你看，面对同一款产品，同一个事物，创造者的思维模式就完全不一样。
　　当我还不是产品经理的时候，我面对刷屏级产品拼多多，我的思考模式就是一个使用者的思考模式，感兴趣、符合我，我就用，不感兴趣、不符合我，我就不用。我只是一个使用者，我不会也不需要去想，究竟是什么深层次的原因，让数以亿计的人在使用这款我眼中这么LOW的产品。
　　张泉灵，原央视主持人，2015年从央视辞职，进入创投界，成为一个投资人。这个角色的转变，也带动了她思维模式和看待事物角度的转变。
　　当她还是主持人的时候，她看待一个火爆的平台，是这样的：
　　而成为一个投资人后，她是这样的：
　　备注：以上截图取自张泉灵本人语音课程的文档
　　这就是一个角色或身份的转变带来的影响，一旦你拥有了创造者思维，你对很多事物和现象的看法就会截然不同。你的思维会变得理性，变得客观，变得整体，你会去探究一些问题背后的原因，这对我们产品经理来说尤为重要。
　　我们再来延伸一下，跟使用者相近的角色还可以有哪些？
　　有消费者，评论者，围观者等等，他们的共同点都属于接收方，接收方尽管接收，给出感官评价，不需要去分析他的来由。
　　而跟创造者相近的角色如提供者，设计者，生产者，他们的共同点都属于提供方。提供方需要创造一个环境，让接收方觉得舒适，可能是功能解决了难题，也可能是使用感官上觉得良好。
　　产品经理在工作中，分析需求，分析痛点，找出解决方案，设计产品，保证需求落地，就是一个创造者，而当产品经理不在工作中，他就暂时脱离了创造者的角色。
　　然而，基于产品经理的天性，在长期的工作中，我们会慢慢形成相对稳定的思维习惯，即使在生活中充当一个使用者，也会启动创造者的身份，去还原和模拟产品的产生和构成。
　　尽管如此，我们还是要先理解一个问题，人对很多事物或现象的反应，其实感性的直接的反应，如果没有经过职业或强化训练，是比较难切换到另一个需要烧脑的运行模式的。
　　5W1H六何分析法，创造者的创造技法
　　使用者，能说出使用感；而创造者，则能说出造成这些使用感的原因。
　　如果不用使用者思维去思考问题，那么我们应该怎么思考问题呢？
　　答案：可以对某事物，进行不同维度的提问并回答。
　　采用的方法就是著名的5W1H分析法。
　　5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
　　比如这样：
　　当然，我们也不是对每个事物都要进行这么详尽的分析，可以选择某一个维度进行分析。
　　以抖音为例，我们作为使用者在使用抖音的过程中，最大的感受就是很容易沉浸其中，也就是容易上瘾。
　　作为使用者，我们可能觉得上瘾就上瘾了，少用就是。但作为创造者，我们需要对为什么上瘾进行解释，挖掘造成这个结果的原因。也就是HOW？
　　如果你体验到某产品缺少你作为使用者认为应该要有的功能，你不能只是吐槽什么鬼，连这个功能都没有！，而是要跳出使用者思维，用创造者的思维问Why？
　　还是以抖音为例：前段时间跟朋友一起看抖音某大V的课程，在进入大V主页作品列表的时候，发现没有搜索入口，要在茫茫作品中一个个翻找历史记录，何其困难。朋友非常苦恼地吐槽了一句：体验不好，为什么不做一个搜索功能，这找到什么时候？。
　　我们猜想一下，如果实在没有这个功能，我们会怎么找到想要的内容呢？
　　最笨的办法就是根据印象，从大概的时间轴和封面，逐个查找内容。在作品列表里新增一个搜索功能属于期望型需求，没有也行，对产品的伤害较小。
　　我们通过体验提问解答，积累一个个问题背后的方法论或解决问题的思路，形成自己的方法论库，为日后自己的工作提供解决问题的灵感。
　　而这也解决了产品经理自身的一个痛点：客观环境受限，只专注自己的项目，经验积累较少，成长较慢。
　　如果只有使用者的思维的话，就会错过很多成长的机会，就像下图演示的那样，除了感受，没有实际性的积累。
　　小结
　　角色转变，本质是思考模式的转变；
　　没有经过职业或强化训练，较难切换到烧脑模式；
　　在作为使用者的时候，产品经理要刻意转换创造者思维；
　　通过回答生活中遇到的每一个问题，积累自己的方法论库。
　　以上，是我在拼多多打脸事件中一点心得，共勉。