供给侧改革背景下的责任中心会计发展探讨

　　朱伟琪孙红梅
　　摘要：文章在对责任中心会计的特征进行分析的基础上，剖析了供给侧改革背景下的责任中心会计之优劣，提出适用于供给侧改革的责任中心会计是以战略制定中心、全面预算核算中心、财务成本管理中心等互相关联与牵制的责任模式，是在责任协同下以全球化视角行使中心职责；责任中心会计必须以战略制定与价值创新为核心内容，形成长期的可持续发展路径。
　　关键词：供给侧改革责任中心模式长期价值增值
　　一、供给侧改革对责任中心会计的影响
　　责任中心会计萌芽于20世纪初，美国最早提出责任中心会计的概念，随后在全球兴起，我国改革开放后引入了责任中心会计的概念。责任中心会计满足了在企业内部控制中进行分权管理的需要，将财务会计的自身职能与企业经营管理相结合，成为企业内部进行会计管理的基本形式。
　　2015年11月10日，中央财经领导小组召开第十一次会议，提出研究经济结构性改革和城市工作，随后在2016年1月27日，提出供给侧结构性改革方案。供给侧改革的核心思想是简政放权与提质增效，明确提高效率的途径是积极提升市场资源的合理配置。在这一背景下，作为微观经济管理的管理会计必须通过围绕资源有效配置改进责任中心以适应和促进国家宏观层面的供给侧改革。例如企业的利润中心长期是资源自享、实行自负盈亏的独立支配部门，供给侧改革要求资源高效配置中所有部门都应参与利润生产，即利润中心边界将扩大、核心资源将共享；再则，供给侧改革要求提高供给质量，企业各责任中心的权利与责任也将发生改变，比如成本中心长期以来的责任是成本核算与成本降低，提升产品质量的要求必须促使成本中心更加关注研发成本与技术投入。目前的理论研究也都是围绕责任中心会计的内涵与组成加以讨论的，未能从本质上确立其有效边界和作用。因此，无论从实践还是理论都需要对责任中心进行新的划分与界定，强化责任中心会计的实际作用，加强责任会计的适用性研究。
　　二、责任中心会计在供给侧改革中的作用与机遇
　　（一）作用。相对于传统财务会计而言，简政放权、目標明确的责任中心会计有更大的可能性与效率机制来助推供给侧改革目标的实现。（1）呼应金融体制改革，解除企业经济抑制。供给侧改革重要步骤之一是金融体制的改革，责任中心会计本质便是去抑制化，使企业内部的经济运行相对独立，企业高层将不再过多干预各部门的经济决策，而是让其以责任中心为部门自行运转，推动企业更好地运用金融政策满足企业改革需要的资金。（2）实施创新驱动战略，开辟供给空间。责任中心会计中的投资中心建立可适应于创新战略的大背景，以投资为导向采取不同的会计行为，形成可持续会计增长模式，对于部门的投资能力给予支持，并提高投资动力，以获取自身的利润。（3）实行扁平化管理，促进供给质量。责任中心最大的特征就是权力分解与制约，让责任中心负责人在履行责任的同时可以有适当决策权，主观能动性会使得中心管理者有动力去进行优化决策，实现中心责任目标，在此基础上，提升供给产品与服务的质量。
　　（二）机遇。供给侧改革推动了经济转型升级，也给予责任中心会计一次很好的发展机遇，推进责任中心完成架构的转变与作用的提升。（1）转变企业价值增值方式。责任中心会计仅仅提供成本降低及收益增加的信息，可能难以保证企业长期的利益增长或可持续性的成功。供给侧改革是对企业价值创造的最严峻的考验，企业必须平衡价值增值手段，将收入增长与价值增值嵌入到企业的发展战略中。责任中心会计的扁平化管理体系，能更好地节省管理成本，提高责任中心的会计利润。（2）完善系统性管理体制。供给侧改革可以促进管理会计参与管理决策、投资经营与长期战略制定的优势发挥作用，从而促进管理会计体系的完善。（3）加大信息化系统建设。供给侧改革可以提供更多的大信息系统以形成大数据下的核算机制，满足管理会计对各责任中心的前期信息预测与后期信息反馈的需求。
　　三、传统责任中心会计的不足之处
　　责任中心会计核算目标明确，将企业目标与总预算合理分配，落实到各个责任中心，使中心预算更合理；并且有完善的核算与激励机制，反馈责任中心业绩，给予相应的奖惩。供给侧改革将促进我国的企业与社会经济分配发生极大的转变，只有提高供给质量，才能从根本上实现去产能、去库存等经济目标。因此，传统的责任中心会计便有许多不足之处，无法满足企业发展、社会经济及国家战略部署的需要。
　　（一）责任中心结构独立，不利于企业协同发展。责任中心会计分为成本、利润与投资中心，各司其职，在制定预算计划、核算考察时都以各个中心为单位，忽略了各部门的联动效应，这会导致企业内部不统一，企业的战略目标无法全面落实。供给侧改革要求责任中心满足企业资源合理分配的需要，将财务、计划、科研、生产、市场等独立分工的部门进行高度组织协同，否则将会出现中心分离、内部恶性降低成本、企业长期战略无法实现的情况。
　　（二）目标制定较为单一，不利于社会经济发展。责任中心会计最大的作用来源于对企业整体运营与生产链上的成本控制，以中心为独立单位整合企业财务，同时减少管理费用。但是，现今社会竞争发展的要求是大力促进企业核心竞争力与价值创造能力的提升，仅以企业财务指标为指引，成本的触底将意味着企业会面临选择停滞不前或者降低质量的困境，使得社会资源不断作用于低回报的项目中。责任中心的目标应该与社会经济增长、发展需求同步，以长远的视角从事前、事中与事后等方面制定责任中心目标。
　　（三）预算与核准目标封闭，不利于战略目标的实现。在责任中心会计中，企业的预算以各部门的中心预算为主，然后企业再进行预算汇总，并在核算时以各中心实际成本与预算对比来衡量中心业绩、编制新预算。长此以往，各责任中心仅以完成预算目标并不断赢得与同类中心竞争为激励，少于关注其他同行企业以及其他国家的同行业情况，逐渐出现封闭现象。
　　四、责任中心会计改革与发展方向
　　（一）责任中心改革。本文认为，要利用责任中心会计本身的优势与作用，调整并抓住在供给侧改革下责任中心的缺陷与机遇，制定适合供给侧改革的责任中心模式，即以战略制定中心、全面预算核算中心、财务成本管理中心为主要框架结构的责任中心，具体见图1。
　　责任中心改革模式的特征是实现企业的创新价值与长期战略。战略制定中心在数据分析中心的支持下负责整体企业宏观规划与执行，决策依据不仅是企业领导阶层的意识，更多是依靠大数据分析，以大量的历史数据、同行业数据以及相关供应、消费等各类数据为依据，分析评估企业各项决策的潜在机会与风险，最大限度为企业价值创造提供经营管理决策与支持，战略部署需要结合事前预算、事中控制、事后评价，以战略目标决策成本管理方案，以战略周期进行预算核算制定，实现整体的企业价值创造。数据分析中心是战略制定中心的辅助部门，可以合并考核绩效，战略制定中心可以包括经理部、事业部、投融资部、发展部等，综合考核战略决策的绩效。
　　全面预算核算中心将预算与核算合并，负责预算的控制与结果的核算。预算实行全面预算制度，并进行滚动预算，以三年作为预算周期，每年第四季度编制一次，年中六月份根据现有情况调整三年滚动预算，每个季度预算执行后，还要调整后面季度的预算，同样，根据上半年预算执行情况调整下半年预算，如此滚动反复、及时调整使企业预算尽可能符合实际情况。核算体系实行内外结合，会计核算与责任核算同步进行，在进行预算结果分析时：一方面与之前目标比较，考核各中心完成绩效目标情况；另一方面，将核算结果在与企业内部各中心互相比较的同时，必须与国内外同行之间横向比较，全方位了解企业的发展情况与国际地位。预算与核算责任的履行必须以战略中心的目标为导向，关注的重点是通过资源配置，全面实现企业的战略及经营目标。全面预算核算中心可以包括人力资源部、市场部、销售部等，综合考核预算与核算的绩效。
　　财务成本管理中心同时面对战略管理中心、全面预算核算中心及所有基层部门，结合企业战略中心目标通过财务管理与成本控制，实现价值创造与创新。中心不再是简单的制定成本目标、比较实际成本与计划成本，同时要向全球的平均成本与资本平均利润率看齐，在进行成本目标制定时，除了考虑企业的利润目标与国内同行业的竞争，更需要考虑到全球的行业水准，制定与国际接轨的成本战略、价值目标与利润目标。财务成本管理中心可以包括会计部、生产部、供应部等职能部门。
　　（二）责任中心会计核算改革。责任中心的会计核算以三大中心结合为前提，高度组织协同各部门，整合原本独立的中心，同时与同行业、全球的水平相比较。具体来说，当企业进行会计核算时，可分为三部分的核算。对各中心目标进行核算，这是责任中心会计核算的基础部分，也是现在大多企业的核算标准，即将责任中心的既定目标与完成程度加以对比与分析，进行基本核算；与其他部门比较，评价核算责任中心相对于其他中心的贡献与合作成果。比如财务成本管理中心与同行业类似中心、世界平均水平对比，减少的预算支出可以作为额外奖励核算，激励责任中心以市场为对象，与国际看齐，接近或达到发达水平时给予奖励。会计核算模式改革能够在原有基础上，提高责任中心对纵向与横向两方面的关注和对比，提升创新与竞争动力。见下页图2。
　　（三）责任中心会计的发展方向。
　　1。战略制定要以创新驱动价值创造为发展动力。向创新驱动型转型是供给侧改革下的最重要任务，分层化、统一化、全球化的责任中心会计促进企业不断学习国外先进制度，真正的做到资源的充分利用，去除多余产能与库存，实现供给侧的最终改革。
　　2。目标制定要符合全球化发展总趋势。随着全球经济的发展和我国在世界经济地位的不断提升，企业各责任中心在制定战略目标时，必须以世界发展总趋势为导向。责任中心会计在进行成本、预算、核算管理中落实企业的战略中心目标，对比全球平均成本与绩效，横向滚动调整预算。
　　3。决策依据要科学化。各责任中心的决策建立在大数据分析的基础上，信息系统化是决策的主要手段。
　　五、责任中心会计案例：中航工业
　　（一）集团简介。中国航空工业集团公司（以下简称中航工业）是由中央管理的国有特大型企业，是我国航空工业的主力军和军民用航空产品主提供商，下辖100余家成员单位、近27家上市公司，员工逾50万人，其中财务相关人员约1万人。中航工业在发展过程中建立了全面预算管理、战略成本管理、项目财务管理等相互配合的财务模式，真正做到了战略制定、预算管理与成本控制的有机结合，并取得了很好的经营成果。
　　（二）完善的全面预算管理体系。中航工业在上世纪90年代突破了以成本控制为目标的责任会计模式，开拓全面预算管理体系，通过资源配置，全面实现企业的战略及经营目标。将企业管理部与财务管理部合并为计划财务部，统筹实施经营计划与财务管理，见图3。
　　中航工业通过结合业务实际，实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展。设有全面预算责任中心，定期对预算执行情况进行分析，及时发现偏差并提出改進措施，做好事前、事中和事后监控。
　　（三）渗入项目的财务成本控制。中航工业对成本的控制从原材料、生产链等角度，转向项目设计与推进阶段。总会计师直接与总设计师等共同参与项目设计与决策，重大项目的管理转变为行政、技术、财务协同领导。项目在设计过程中，90的费用确认于生产前，对于设计阶段的财务控制可以很好地管理项目成本，具体见图4。
　　（四）责任中心会计创新成果与未来发展。中航工业从上世纪90年代开始推进财务管理的变革，责任中心会计立足于企业内部经营管理，也面向项目和客户，年收入从1998年的200多亿元，增长到2015年的3800亿元，中航工业旗下子公司飞亚达、中航重机、中航飞机等，在20世纪末财务管理变革后，营业收入也由负增长转变为正向递增。
　　中航工业突破了传统责任中心会计制度，以财务的全面经营管理将责任中心的权、责、利相匹配，使财务管理真正与企业战略和项目实施挂钩。在此基础上，中航工业正在考虑将全面预算评价和考核纳入业绩评价和考核体系，并且在单位管理信息化系统内，实现全面财务管理的信息化。
　　六、结论
　　供给侧改革对资源配置提出了更高的要求，原有的责任中心会计存在一些缺陷，不能满足新形式的需要。因此，本文提出了改进的责任中心模式是以战略制定中心、数据分析中心、全面预算核算中心、财务成本管理中心为基本中心分类，突出全球化视角与创新价值的发展方向，将企业的战略目标与会计相结合，促使企业各部门都能够参与企业的改革发展，将提质增效纳入到责任中心会计架构中。Z
　　参考文献：
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