模仿竞品并不是正确的产品策略

　　某个功能在竞品上运作良好，并不意味着它适合你的产品。
　　jesseweaver
　　01：hr前段时间Youtube宣布他们的订阅平台有一个重大的更新，即推出了YoutubePremium（原YouTubeRed）。但是目前为止YouTubePremium产生的收入占Youtube总体收入的百分比仍然微不足道。
　　USAToday对此发表了一篇文章：不是每个人都愿意为订阅付费。根据这篇文章所说，人们已经厌倦于订阅，或者，正如文中所说：
　　用户认为：这些订阅已经足够了。
　　02：hr的确，目前市场上已经存在大量的订阅服务，这有可能是订阅市场饱和了。但是，我并不认为这是YoutubePremium不成功的原因。
　　人们会为任何他们认为能提供有价值且符合自己世界观的产品付费，他们甚至会透支信用卡去付费这就是为什么会有无穷无尽的信用卡优惠。
　　我认为Premium真正的问题在于，Youtube也想和其他流媒体一样玩我也是。
　　Youtube根据其他竞品在做的事情构建自己的产品策略，他们没有注意到这个常常被忽略的事实：模仿竞品并不是好的产品策略。
　　这种模仿存在于每时每刻，作为设计师、开发、产品经理、领导，我们会进行竞品分析、研究行业内的头部产品；然后，我们模仿甚至照搬它们的功能去构建自己的产品。我们觉得如果这个功能对他们适用，那么对我们的产品肯定也是适用的。
　　问题在哪儿？
　　他们的产品、他们的使用案例、带给用户的感受是独一无二的。这里有很多因素共同影响人们对产品和品牌的看法。没有任何两个品牌有完全一致的定位和用户群。
　　当公司照抄另一个产品时，他们就是认为所抄的竞品内容对于自己的产品也能成功适用，竞品的设计目标和他们是一致的。
　　03：hrYoutube注意到了视频流的订阅市场，并且看到它成为了一个新的变现方案：推出众所周知的高质量内容，把它设置为付费，然后用户就会去付费。它适用于奈飞（Netflix）、适用于亚马逊、适用于Hulu。
　　但是这并不是全部。
　　奈飞取得成功，是因为它们从第一天起就是基于订阅服务的。它一直被认为是提供高质量内容的地方。
　　奈飞netflix（视频流媒体老大、制作原创内容）
　　Hulu能成功，因为它是基于电视的流媒体；我不想为有线电视付费，但是我想看有线电视节目，因此我选择给Hulu付费。
　　hulu（广受欢迎的视频网站，提供影视电视节目）
　　亚马逊能取得成功，因为它的用户已经支付了亚马逊会员服务Prime，它把视频订阅和Prime绑定在一起。如果亚马逊视频没有和Prime绑定，我很怀疑它是否能取得成功。
　　亚马逊primevideo
　　在表面上，这三家公司看起来在做一样的事情付费订阅。但实际上，每个公司实际上都是基于自己的基因为用户构建订阅内容。而Youtube没有这样做。
　　Youtube从来不是因为优质内容、甚至付费内容而闻名的。实际上它的用户认知是于此完全相反的：低质量、免费的内容。
　　产品市场匹配（PMF）的一部分是将你的产品连接到用户意识中的某个定位和认知。一旦你这样做了之后，就很难把产品和用户形成的认知剥离开，几乎比你让用户形成认知更难。Youtube把他们自己定位为了每个人获取免费的、碎片内容的地方。
　　这就是为什么Youtube永远也不可能达成奈飞模式的原因，这不符合他们的定位。奈飞和Youtube在用户生活中扮演的角色并不一致。oYutube的核心功能和付费订阅没有联系。
　　04：hr由于一些原因，模仿竞品会是一个看起来很有吸引力的策略。
　　首先，它很容易，你不需要去思考所有环节，你只要抄就行了。
　　其次，它看起来风险很小，因为这些想法经过了竞品的上线测试，而且它们作用良好。
　　但这是一个很大的误区！
　　实际上，模仿竞品的内容和尝试其他新内容的风险是一样的，甚至更多。
　　首先，模仿会带来认知盲点，它会使产品经理忽略自己产品的特殊的、独一无二的、有价值的点。模仿同样会让人过于关注和竞品的比较，而不是专心服务于自己的用户。
　　多年来，我一直担任流媒体视频团队的负责人。我在很多次会议中都能听到有人这样说：奈飞就是这样做的，简直无法计数。
　　我想提醒他们：我们不是在为竞品的用户、而是为我们自己的用户构建产品。不管我们怎么想，我们的用户和竞品是不一样的。我们的用户群是基于我们的产品特性和定位，它是独一无二的。
　　而认知盲区又会带来第二个问题：机会的流失。过于关注模仿、模仿，产品经理会不再考虑那些特别的、提升公司和用户群的机会。他们会错过那些能让产品强大的、意想不到的机会。
　　其实，产品人员应该聚焦在产品的核心功能和优势之处这些才是用户当初为什么选择使用我们产品的原因。在这些方面加倍投入，才能使产品价值得到指数级的提升，加深用户和产品核心点的连接。
　　你自己的产品里有多少功能是不能工作或者没有人使用的？但是你还没有去优化或移除。但是从外面看，大家会认为这些东西是你产品的一部分，因为它们还在线。
　　最后一个风险是基于错误的原因去模仿。当一个公司抄另一个产品时，他们会认为自己抄的内容对于对方来说是成功的。此外，他们会认为对方产品的这些功能所要达到的目标和自己是一致的。
　　从商业模式里很容易去判定一个公司是否成功（比如付费订阅），你可以看到奈飞的现金流、公司的财报。
　　但是，我们通常模仿的是一些更小的东西，比如具体的功能、转化流程的方法、甚至产品的布局和设计风格。这非常非常难去判定这些内容是否是成功的，甚至很难知道这些设计背后的真正的业务目标。
　　想想你自己的产品，有多少功能是不能工作或者没有人使用，但是你还没有去优化或移除的。但是从外面看，大家会认为这些东西是你产品的一部分，因为它们还在线。再重复一遍，我在很多次会议中都能听到这样的看法：xx（竞品）对此做过很多次测试，我们认为这个功能一定很重要、会成功的、有很大需求的。
　　05：hr我们都成为了模仿的牺牲品。只要去看看大多数App的界面变得多么相似你就知道了。
　　在我之前的工作中，我们尝试过很多次去模仿奈飞。不出所料，结果通常无法达到我们的预期，我想你猜的到原因因为我们不是奈飞。首先，我们没有和奈飞一样的技术基础，因此我们的性能不一样。
　　更重要的是，在我们的产品上，用户的使用行为和目标和奈飞并不一样：奈飞是精益娱乐，当你想休闲放松一会儿的时候。我们是主动参与的、信息的内容，用户需要讨论和处理。奈飞在它们的体验中并没有优先考虑用户的交流对话。
　　经过反复测试我们发现，那些让我们成功的东西是我们开发自己的特点和优势内容。这些东西对于奈飞没有作用，但是是基于我们的用户使用特性。这是真正适合我们的东西。
　　总结
　　关注行业内发生的事情、并且告知产品团队是非常有价值的。但是注意不要让自己陷入模仿策略的陷阱中。我们要始终关注自己的产品和用户的特别之处，放大自己的优势是低风险、高回报的最佳产品策略。
　　原文作者：jesseweaver（binderful联合创始人）